Лекции по "Контролінг"

      3. Оптимізація розміру  замовлення 

      Служба  контролінгу, визначаючи оптимальний  рівень інвестицій в запаси, стикається з двома протилежними вимогами:

1. Потрібно забезпечити достатній для виробництва продукції рівень запасів.
2. Потрібно уникати зайвих запасів.

      Оптимальна  величина знаходиться між цими крайніми точками.

      Оптимальний розмір замовлення – це така замовлена кількість матеріалу, при якій сукупні витрати будуть мінімальними.

      Оптимальний розмір замовлення можна визначити за допомогою таблиці сукупної вартості різного розміру замовлень, графічно чи за допомогою формули.

      Порядок визначення оптимального розміру замовлення розглянемо на цифровому прикладі.

      Підприємство  закупляє матеріали у зовнішнього  постачальника за ціною 90 грн. за одиницю. Річна потреба – 40000 од., вартість зберігання 1-ці запасів – 10 грн., вартість виконання одного замовлення – 20 грн.

      Табличний метод. В таблиці 1 наведені дані про щорічні релевантні витрати (витрати, що змінюються залежно від рівня запасів і розміру замовлення) для різного розміру замовлень.

      Таблиця 1

      Витрати для різного розміру  замовлень 

 

1. Середній запас – це половина замовленої кількості матеріалу.

      2. Щоб визначити кількість замовлень на поставку необхідно поділити річну потребу в матеріалі на розмір замовлення.

      3. Річну вартість зберігання запасів визначають множенням середнього запасу на вартість зберігання 1-ці запасу.

      4. Річну вартість виконання замовлення визначають множенням кількості замовлень на вартість виконання одного замовлення.

      На  основі проведених підрахунків можна  зробити висновок, що економічно вигідним буде замовлення в розмірі 400 од., оскільки йому відповідають мінімальні сукупні  витрати.

       Графічний метод  передбачає відображення на осі ОХ – розмірів замовлень чи середніх рівнів запасів, на осі ОУ річних релевантних витрат (на зберігання запасів, на виконання замовлення. сукупних витрат). Економічний розмір замовлення буде в точці, в якій вартість зберігання запасів дорівнюватиме вартості виконання замовлення (криві перетнуться).

      Розрахунок  за допомогою формули.

       де Q – оптимальний розмір замовлення, од.;

      D – загальна потреба матеріалу на період, од.;

      О – вартість виконання одного замовлення, грн.

       Н – вартість зберігання одиниці запасів, грн. 

      Момент  розміщення замовлення визначають множенням кількості днів (тижнів) циклу замовлення на щоденне (щотижневе) споживання запасів за даний період.

 

Тема: Контролінг процесу  виробництва 

1. Організація системи управління витратами.
2. Управління витратами і прибутком у системі директ-костінг (Direct Costing).
3. Управління витратами на основі механізму операційного левериджу.
4. Управління за цільовою собівартістю при системі таргет-костінг (Target Costing).
5. Бенчмаркінг.
6. Функціонально-вартісний аналіз.

 

1. Організація системи управління витратами

 

      Ефективна система управління витратами повинна  задовільняти таким вимогам:

1. Забезпечити стратегічну спрямованість прийняття рішень у сфері управління витратами. Зниження витрат є однією з основних складових стратегічного плану розвитку бізнесу.
2. Повинні бути чітко визначені об”єкти управління. Не знаючи причин появи тих чи інших видів витрат, не можна говорити про управління ними.
3. Планування повинно “працювати” не за фактом, що вже вівдбувся, а на попередження негативних наслідків зміни зовнішнього середовища.
4. Управління витратами повинно бути системою, а не здійснюватися час від часу.

      Постановка  системи управління витратами передбачає:

• організацію структурного підрозділу по забезпеченню управління витратами;
• формалізацію процедур управління витратами, опис нових процесів управління, у тому числі систем обліку, контролю і планування.

 

      2. Управління витратами  і прибутком у  системі "директ-костінг"  

      Аналіз  беззбитковості (CVP – аналіз) базується на залежності “Витрати – Обсяг – Прибуток” (Cost – Volume – Profit) і класифікації витрат на постійні і змінні.

      Управлінські  моделі, що базуються на вивченні взаємозв”язку  “витрати – обсяг – прибуток”  трактуються як аналіз точки беззбитковості.

      Точка беззбитковості – це такий обсяг виробництва (реалізації), при якому доходи підприємства покривають його витрати, а прибуток дорівнює нулю. Тобто, підприємство вже не має збитків, але ще не має прибутків.

      Точку беззбитковості можна визначити математичним методом (методом рівнянь), методом маржинального доходу і графічним методом.

      Розглянемо  сутність кожного методу на цифровому  прикладі.

      Підприємство  виготовляє продукцію і реалізує її за ціною 14 грн. Змінні витрати на 1-цю продукції – 9 грн. , сукупні постійні витрати – 2000 грн.

      Необхідно визначити обсяг реалізації, при  якому підприємство досягне точки  беззбитковості. 

      Математичний  метод

      Виручка – змінні витрати – постійні витрати = прибуток

      ціна  х к-сть – змінні витрати на 1-цю х к-сть – постійні витрати = 0

      Позначимо через Х кількість одиниць  продукції, які необхідно реалізувати, щоб вийти на беззбитковий обсяг  реалізації (точку беззбитковості).

      14 Х – 9 Х –  20 000 = 0

      5 Х = 20 000

      Х = 4 000 шт. або 14 х 4000 = 56 000 грн. 

      Метод маржмнального доходу

      Маржинальний  дохід – це різниця між виручкою  і змінними витратами. Маржинальний дохід на 1-цю продукції – це різниця  між ціною і змінними витратами  на 1-цю продукції.

      

       Точку беззбитковості можна розрахувати ще через  коефіцієнт маржинального доходу:

      У нашому прикладі:

       Це означає, що на кожні 100 грн. реалізації маржинальний дохід складе 35,71 грн.

      Якщо, наприклад, планується виручка від  реалізації у сумі 100 000 грн.,

      Графічний метод. Графік складається з трьох прямих (рис. 2):

      У₁ описує поведінку змінних витрат                    У₁ = 9 Х

      У₂ описує поведінку сукупних витрат                  У₂ = 9 Х + 20 000

      У₃ описує виручку від реалізації продукції          У₃ = 14 Х

      Для обсягу реалізації, наприклад, 6 000 шт. :

      Лінію У₁ проводимо через точки (0;0) (6 000;54 000);

      лінію У₂ проводимо через точки (0; 20 000) (6 000; 74 000);

      лінію У₃ проводимо через точки (0;0) (6 000; 84 000).

      Точка перетину лінії сукупних витрат і  лінії виручки свідчитиме про  стан рівноваги (точка беззбитковості). 

       Рис. 2. Графік беззбитковості 

       Необхідно зазначити, що виконані розрахунки і проілюстровані залежності справедливі лише для певної масштабної бази. Наприклад, інтервал в товарообороті від 2 000 до 6 000 шт. Поза цим діапазоном будь-які результати розрахунків і зроблені на основі цих розрахунків висновки будуть невірними. 

3. Управління витратами  на основі механізму  операційного левериджу 

      Операційний леверидж показує потенційну можливість зміни прибутку за рахунок зміни  структури витрат і обсягу виробництва.

       Операційний леверидж для будь-якого обсягу виробництва  буде виражатися через відношення маржинального  доходу (МД) до операційного прибутку (П): 

Приклад.

Виручка від реалізації продукції                 15 000 тис. грн.

Змінні  витрати                                                10 500 тис. грн.

Постійні  витрати                                              4 000 тис. грн.

Прибуток (15 000 – 10 500 – 4 000)                     500 тис. грн.

      Визначимо ефект операційного левериджу.

      Маржинальний  дохід складе 4 500 тис. грн. (15 000 – 10 500 = 4 500).

      Таким чином, ефект операційного левериджу  дорівнює 9 (4 500 / 500 = 9). Це означає, що якщо виручка збільшиться, наприклад, на 5%, то прибуток зросте на 45% (5% х 9 = 45%). При зменшенні виручки, наприклад, на 7%, прибуток знизиться на 63% (7% х 9 = 63%). При збільшенні виручки на 10% прибуток зросте на 90% (10% х 9 = 90%). Аналогічний результат ми одержали вище більш трудомістким способом.

      Дія цього механізму базується на тому, що прибуток зростає випереджаючими темпами порівняно із збільшенням  обсягу реалізації за рахунок того, що постійні витрати залишаються  незмінними. 

4. Управління за  цільовою собівартістю  при системі таргет-костінг  (Target Costing)

      Таргет-костінг – це цілісна концепція управління витратами і калькулювання цільової собівартості у відповідності з ринковими реаліями.