Лекции по "Контролінг"

      Стратегічне планування – це процес визначення дій, необхідних для досягнення стратегічної мети. Результатом стратегічного планування є довгостроковий план, розрахований на 10-15 років.

      Оперативне  планування на основі стратегічних цілей формулює річні (оперативні) плани, в яких намічаються шляхи розвитку підприємства на короткий проміжок часу.

      Планові заходи, виражені кількісно через  доходи, витрати і фінанси, надають  інформацію для формування бюджету. Отже, бюджет – це план майбутніх операцій, виражений у натуральних і грошових одиницях. Він може складатися у формі заданих показників, яких слід дотримуватися у плановому періоді. Бюджет є інструментом  управління доходами, витратами і ліквідністю підприємства. Можна сказати, що бюджет – це виражений в економічних показниках результат оперативного планування, що вимагає певних дій і управління. Він є наслідком планування – де планування, там є бюджет.

• Процес складання бюджетів і контролю за їх виконанням одержав назву бюджетування.

      Функції бюджетування:

функція регулювання фінансових компетенцій (визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства);

функція прогнозування (в бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства);

функція координації (наявні та мобілізовані фінансові ресурси повинні спрямовуватися на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства);

функція мотивації (виконання бюджетних показників є критерієм ефективності діяльності окремих осіб, структурних підрозділів тощо).

      Типова  схема бюджетування у загальному вигляді може включати етапи і  строки, наведені в таблиці 5.

                                                                  Таблиця 5

      Етапи бюджетування на підприємстві

 

      Бюджет  складається спільними зусиллями керівництва підприємства, працівників відділу контролінгу (контролерів), менеджерів підрозділів із залученням керівників центрів відповідальності.

      Контролери  несуть відповідальність за підготовку і проведення процесу бюджетування. Вони стежать за тим, щоб використовувалися єдині методики і дотримувались часові рамки. Планування розділів бюджету здійснює менеджер.

      Звичайно, менеджер, а не контролер несе відповідальність за прийняті рішення. Він визначає засоби і способи досягнення поставлених цілей. Але саме контролер розробляє для нього ці способи і методи рішень.

      З точки зору контролера бюджет повинен задовільняти такі вимоги:

1. Бюджет повинен бути напруженим, але досяжним. Лише збалансованість мотивує дотримання бюджету.
2. Бюджет є узагальненим планом в натуральних і грошових одиницях.
3. Бюджет залишається незмінним протягом бюджетного періоду.

 

2. Принципи  бюджетування

 

В основі бюджетування лежать такі основні принципи:

• принцип повноти: всі операції підприємства, що призводять до надходжень чи виплат грошових коштів, а також впливають на його фінансові результати, повинні бути відображені в бюджеті;
• принцип координації означає, що бюджети окремих центрів відповідальності повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; окрім цього, слід узгоджувати стратегічні цілі з показниками довгострокових планів і короткострокових бюджетів;
• принцип централізації передбачає, що бюджетування є важливим інструментом управління підприємством, яке повинно здійснюватися з єдиного центру, а отже, всі грошові надходження повинні слугувати для покриття всіх вихідних грошових потоків;
• принцип спеціалізації бюджетів вимагає, щоб грошові надходження та виплати відображалися відповідно до їх видів і джерел виникнення, завдяки чому можна проконтролювати рух грошових коштів у розрізі окремих центрів відповідальності;
• принцип періодичності бюджетування означає, що бюджети повинні складатися на окремі періоди, тривалість яких визначається специфікою організації господарської діяльності підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на місяць, квартал тощо);
• принцип прозорості передбачає, що бюджети повинні складатися таким чином, щоб усі задіяні у їх виконанні особи чітко уявляли завдання, які перед ними ставляться, та мали стимули до їх виконання;
• принцип точності: всі грошові надходження і виплати повинні базуватися на реальних прогнозах;
• принцип декомпозиції полягає у тому, що кожний бюджет нижчого рівня є деталізацією бюджету більш високого рівня, тобто бюджети цехів є “вкладеними” у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі статей витрат конкретизують бюджет виробництва тощо.

      Наведені  принципи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і підприємства в цілому необхідно впроваджувати  з метою економії фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат, більшої гнучкості в управлінні і контролі за собівартістю продукції, а також для підвищення точності заданих бюджетних показників. 

3. Методи  бюджетування

 

      За  методами бюджетування розрізняють: бюджетування “з нуля” і бюджетування через прирощення.

      Бюджетування  “з нуля” (ZBB – Zero-Base-Budgeting) –Бюджет складають не на основі витрат за минулий період, а на основі запланованих заходів.

      Бюджетування  через прирощення – це складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При такому підході фактичні показники попереднього періоду коригують із врахуванням цінової та податкової політики держави та інших чинників.

      Основна відмінність ZBB від бюджетування через прирощення полягає в тому, що останнє значною мірою орієнтується на показники діяльності, зокрема показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Головною метою ZBB є визначення оптимального рівня витрат підприємства та пріоритетних напрямків використання обмежених фінансових ресурсів. У рамках ZBB аналізуються усі статті витрат і по кожній з них визначаються можливості економії. На відміну від бюджетування через прирощення, цей метод дає можливість виявити проблеми і розв”язати їх на стадії планування. Але, враховуючи те, що ZBB є більш трудомістким, а отже, дорогим методом, його слід використовувати лише при неможливості застосування бюджетування через прирощення (наприклад, при створенні нового підприємства), чи у тому разі, якщо воно є недостатньо об”єктивним (наприклад, суттєво завищена потреба в капіталі).

      4. Система бюджетів  на підприємстві 

      Система бюджетів повинна бути орієнтована  на планування фінансових результатів  і ліквідності, оскільки рішення  щодо залучення та використання фінансових ресурсів приймаються на основі двох основних критеріїв: прибутковості та ліквідності. Система бюджетів включає первинний бюджет, групу основних бюджетів та сукупність часткових бюджетів.

      Важливим  елементом системи бюджетування є розробка первинного бюджету, в якому фіксуються планові значення фактора, що найбільше обмежує діяльність підприємства. Тип первинного бюджету залежить від специфіки фінансово-господарської діяльності підприємства та потенціалу залучення ресурсів. Він може бути зорієнтований на збут продукції, постачання факторів виробництва чи на можливості фінансування. Наприклад, якщо обсяги виробництва та реалізації продукції залежать від рівня забезпеченості підприємства дифіцитною сировиною, то первинним бюджетом буде бюджет матеріального забезпечення. Якщо обсяги діяльності визначають висококваліфіковані кадри, то за первинний слід прийняти бюджет персоналу.

      Як  правило, первинним бюджетом є бюджет реалізації продукції, оскільки саме обсяг  реалізації найчастіше є обмежуючим діяльність чинником.

      Група основних бюджетів у стандартному вигляді містить:

• план інвестицій;
• план фінансових результатів (прибутків і збитків);
• оперативний фінансовий бюджет (планування ліквідності);
• плановий баланс.

      Базовою ланкою системи бюджетування є  часткові бюджети, які формуються відповідно до принципів спеціалізації і включають окремі частини грошових доходів і витрат підприємства (наприклад, бюджети структурних підрозділів, центрів витрат чи доходів, функціональні бюджети у розрізі окремих витрат). До типових часткових бюджетів можна віднести:

• план реалізації продукції;
• бюджет виробництва;
• бюджет товарно-матеріальних запасів;
• бюджет фонду оплати праці та нарахувань на неї;
• бюджет матеріальних витрат;
• бюджет споживання енергії;
• бюджети інших витрат;
• податковий бюджет.

      Часткові  бюджети розробляються відповідно до загальної стратегічної лінії  діяльності підприємства та з урахуванням  особливостей його окремих функціональних підрозділів. Кількість часткових  бюджетів залежить від рівня деталізації  планування на підприємстві. Всі бюджети тісно пов”язані між собою і складають єдину систему бюджетів.

      Структурно-логічна  схема системи бюджетування на підприємстві представлена на рис. 7.

 

      

 
 

 

 
 

Рис. 7. Система бюджетів на підприємстві

      Система бюджетування повинна бути націлена на підвищення керованості і адаптованості  підприємства до змін на товарних і  фінансових ринках; забезпечення оперативного одержання інформації про необхідність коригування стратегії і тактики управління підприємством; створення умов для забезпечення порозуміння і довіри з представниками зарубіжних фірм. 

5. Бюджетний контроль  та аналіз відхилень 

      До  найважливіших завдань контролінгу  відносяться: контроль над виконанням бюджету підприємства, встановлення відхилень, аналіз причин, що зумовили відхилення, вироблення коригувальних заходів.

      Складений бюджет відображає показники, що їх має  досягти підприємство. Проте в  процесі господарської діяльності можуть виникати відхилення.

      Відхилення – це різниця між бюджетними й фактичними показниками. Для своєчасного виявлення відхилень і відповідного реагування на них здійснюють бюджетний контроль.

      Бюджетний контроль – це порівняння фактичних показників фінансово-господарської діяльності з плановими (бюджетними) на предмет перевірки їх узгодженості за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень з метою вироблення пропозицій щодо коригування бюджетів чи фінансово-господарської діяльності підприємства.

      До  основних елементів системи контролю належать:

• об”єкти контролю – бюджети структурних підрозділів, часткові (функціональні) та зведені бюджети;
• предмети контролю – окремі показники витрат і доходів, надходжень і видатків (дотримання бюджету ліквідності, оплати праці, витрат сировини, матеріалів);
• суб”єкти контролю – служби контролінгу, що здійснюють контроль за дотриманням бюджетів та підрозділи чи окремі працівники, відповідальні за виконання бюджетів;
• інструменти контролю бюджетів – методи, процедури, які використовуються в ході бюджетного контролю (аналіз відхилень, SWOT – аналіз тощо).