Лекции по "Контролінг"

      Внутрішня вартість фінансової інвестиції – це розрахунковий показник. Внаслідок цього в будь-який момент часу цінний папір може мати декілька значень внутрішньої вартості.

      Доцільність тих чи інших управлінських рішень щодо цінного паперу визначають в процесі аналізу співвідношення його ринкової ціни та внутрішньої вартості. Якщо внутрішня вартість цінного паперу є вищою за поточну ринкову ціну, то такий папір вигідно в даний момент придбати, оскільки його недооцінили на ринку. Якщо з точки зору конкретного учасника ринкова ціна цінного паперу перевищує його внутрішню вартість, то немає сенсу купувати такий цінний папір, оскільки його ціну завищено. Водночас таке співвідношення ціни та вартості вказує на те, що його вигідно продати, коли він уже є в портфелі інвестора. Якщо ринкова ціна і внутрішня вартість цінного паперу збігаються, то це означає, що операції спекулятивного характеру (з метою одержання доходу від різниці між ціною продажу та купівлі) навряд чи можливі.

       У сучасній економічній  літературі існують різні підходи до визначення внутрішньої вартості фінансових інструментів, але на практиці вона розраховується за формулою, запропонованою Дж. Вільямсом ще в 1938 році:

      де  V(t) – внутрішня вартість цінних паперів у момент t; CF_i – очікуваний потік відсоткових виплат за цінним папером в і-тий період; d – прийнятна або очікувана доходність цінного паперу (норма прибутку).

 

      Тема: Контролінг інноваційної діяльності 

1. Основні етапи  інноваційних процесів.
2. Значення і розробка інноваційної стратегії.
3. Організаційні форми управління проектами.
4. Проект-контролінг.

 

1. Основні етапи іноваційних  процесів

 

      Інновація, від англійського “innovation”, – це нове науково-технічне досягнення, нововведення як результат впровадження нового продукту. Більшість прогресивних нововведень знаходять реальне втілення у створенні наукоємної і конкурентноспроможної продукції, що є одним з важливих результатів інноваційної діяльності. В цілісну систему інноваційної діяльності входять такі компоненти: наука, технологія, економіка і освіта. Сукупність науково-технічних , технологічних і організаційних змін, які відбуваються в процесі реалізації інновацій, називається інноваційним процесом.

      Безпосередньо інноваційний процес починається з  етапу проведення пошукових науково-дослідних  робіт, в ході яких висуваються науково-технічні ідеї щодо матеріалізації наявних теоретичних знань і відкриттів.

      На  другому етапі інноваційного  процесу проводяться прикладні  науково-дослідні роботи. Їх виконання  пов”язане із високою ймовірністю  одержання негативних результатів.

      На  третьому етапі виконуються дослідно-конструкторські  роботи, пов”язані з розробкою  проектів, дослідних зразків.

      На  четвертому етапі здійснюється процес комерціалізації нововведення від  запуску у виробництво до виходу на ринок і далі за основними фазами життєвого циклу товару.

      Структуру інноваційного процесу зображено  на рис. 5. 

      

        

        

        
 

        
 

                           Рис. 5. Структура  інноваційного процесу

      Основною  метою інноваційних процесів є концентрація ресурсів на напрямках, які забезпечують прискорення науково технічного прогресу із врахуванням одержання і комерціалізації таких нововведень як винаходи, наукоємні технології. 

2. Значення  і розробка інноваційної стратегії

 

      Стратегічна інноватика вирішує глобальні проблеми підприємства, пов”язані з його виживанням у довгостроковій перспективі, сприяє досягненню цілей, спрямованих не на одержання поточного прибутку, а на задоволення потреб споживачів.

      Виділяють такі типи інноваційних стратегій:

      Наступальна стратегія характерна для підприємств, діяльність яких базується на принципах конкуренції. Така стратегія властива невеликим підприємствам.

      Оборонна  стратегія направлена на те, щоб втримати позиції підприємства на ринках. Головне завдання таких підприємств – оптимізувати співвідношення “витрати – результат” в інноваційному процесі.

      Імітаційна  стратегія використовується підприємствами з сильними ринковими і технологічними позиціями, які не є піонерами у випуску на ринок тих чи інших нововведень. При цьому копіюються основні споживчі властивості нововведень, уже випущених на ринок.

      Розробка  стратегії починається з формулювання загальної мети роботи підприємства, яка повинна враховувати:

• основні напрямки діяльності підприємства;
• робочі принципи (принципи торгівлі, ділових зв”язків тощо);
• культуру підприємства, його традиції і робочий клімат в колективі.

      Після постановки загальної мети здійснюється другий етап стратегічного планування – конкретизація мети.

• Від того, наскільки ретельно були проаналізовані наявні іноваційні проекти залежить їх подальша реалізація. Відсутність ефективної системи управління інноваційними процесами є однією з основних причин невдач у комерційних нововведеннях.

      Інновації на підприємстві можна  розглядати як окремі проекти, оскільки їм притаманні всі ознаки проекту:

• інновації пов”язані з новизною і нерегулярністю, а отже, з невизначеністю;
• інноваціям притаманна комплексність і слабка структурованість;
• інноваціям притаманні перераховані вище ризики;
• інновації мають чітко виражену мету, зміст, обмежені в часі реалізації і зорієнтовані на зміни;
• бюджет інновацій, як і будь-якого проекту, обмежений;
• інноваційний процес можна розбити на фази з проміжними цілями і завданнями.

      Таким чином, якщо інновації можна розглядати як окремі проекти, то для управління ними можна використовувати методологію “управління проектами” (Project management).

      3. Організаційні форми  управління проектами 

      Можливі різноманітні схеми виділення проектних  груп в організаційні структури  управління підприємством.

      В структурах з функціональною координацією керівник проекту і його підлеглі відіграють допоміжно-координуючу роль. Керівник проекту налагоджує з”язок між функціональними підрозділами і координує їх роботу, виконуючи при цьому функції помічника керівника з питань реалізації проекту. При такій схемі ніхто, крім вищого керівництва, не несе відповідальність за витрати і майбутній прибуток від проекту. Керівників функціональних підрозділів цікавить виконання “своєї” роботи в рамках виділеного бюджету.

      При проектному управлінні формуються одна чи декілька груп, в яких зосереджуються матеріальні, людські та фінансові ресурси. Створюється автономна лінійно-функціональна організація, підрозділи якої вирішують конкретні завдання проекту: проектування і розробку продукції, виробництво, управління фінансами, відносини з субпідрядниками і постачальниками і т.п.

      В матричних структурах керівники проектів взаємодіють з керівниками функціональних підрозділів, налагоджуючи горизонтальні зв”язки. Можна формувати тимчасові проектні групи з числа працівників функціональних підрозділів. Керівник функціонального підрозділу, залишаючись лінійним керівником своїх підлеглих, що включені в проектну групу, несе відповідальність за їх підготовку, ріст кваліфікації, оплату, інформаційне забезпечення.

      Керівник  проекту визначає зміст і терміни виконання робіт за проектом, координує технічну і фінансову сторони проекту. Функціональний керівник несе відповідальність за методи досягнення поставлених цілей.

      Як  уже зазначалося, управління проектними роботами пов”язане із значними ризиками і невизначеністю. Чим більший і дорожчий проект, чим вищими є вимоги до термінів його реалізації, тим вищі вимоги висуваються до системи управління проектами. Тому необхідна концепція управління, яка б включала усі компоненти сучасного менеджменту і задовільняла вимоги, що висуваються до систем управління в умовах високої динамічності ринків. В якості такої концепції пропонують використовувати концепцію контролінгу.

      4. Проект-контролінг 

      Основне завдання проект-контролінгу полягає  в нагляді за ходом реалізації проекту, в контролі і інформаційній підтримці ефективного управління проектом.

      Перш  ніж контролювати і управляти, необхідно  скласти план реалізації проекту. Завдання планування проекту передбачає формулювання і встановлення параметрів проекту: заходів, термінів, потужностей (людських і матеріальних ресурсів), витрат. 

      Розподіл  функцій при плануванні і контролінгу  проекту щодо його параметрів подано на рис. 6. 

 
 

      Рис. 6. Розподіл функцій  при плануванні і  контролінгу проекту 

      Служба  контролінгу самостійно розробляє  план реалізації інноваційного проекту. Ця функція покладена на керівника  проекту. Проте методики і інструменти  планування повинні бути розроблені і представлені проектній групі спеціалістами служби контролінгу – контролерами. Розробка формулярів для планування і контролю проекту також відноситься до функцій контролерів.

      Вхідними  параметрами для контролерів  є : опис завдань проекту, плани щодо термінів, бюджет проекту, планові проміжні результати. Контролери, що працюють в проектній групі, виконують такі функції: облік виконання завдань, фіксація планових і фактичних термінів і потужностей, що використовуються, а також складання проміжної калькуляції. За обліковими даними і проведеними на їх основі розрахунками служба контролінгу подає керівникові проекту аналітичний звіт. У звіті відображаються виявлені відхилення фактичних величин від планових, а також зазначаються причини відхилень і заходи щодо їх усунення.

      Контроль  в контролінгу взагалі і в  проект-контролінгу зокрема не означає  просте порівняння планових і фактично досягнутих величин параметрів проекту. Інформаційна система повинна постійно посилати сигнали зворотного зв”язку для коригування плану проекту як в оперативному, так і в стратегічному аспектах.

      Залучення контролерів для підтримки процесу  управління інноваційними проектами, звичайно ж, приводить до підвищення витрат на реалізацію проекту. В той  же час, як показала практика реалізації проектів, ефективне управління при підтримці контролінгу дозволяє знизити в середньому приблизно на 50% перевищення фактичних термінів і витрат над плановими.. 

 

      Тема: Планування та бюджетування в системі контролінгу 

1. Загальна схема бюджетування.
2. Принципи бюджетування.
3. Методи бюджетування.
4. Система бюджетів на підприємстві.
5. Бюджетний контроль та аналіз відхилень.

 

1. Загальна  схема бюджетування

 

      Планування  і бюджетування на підприємстві відносяться  до найбільш складних і відповідальних функцій контролінгу. Кожне підприємство має певну стратегічну мету (збільшення прибутку, утримання позиції на ринку, лідерство в певній галузі тощо). Для забезпечення досягнення цієї мети здійснюють стратегічне планування.