Санитарно-курортное дело

           Медицинские аспекты  курортного дела (методы санаторного  лечения), основанные на применении природных лечебных и иных факторов, определении показаний и противопоказаний к направлению больных на те или иные курорты, изучаются институтами курортологии или центрами медицинской реабилитации и физиотерапии. Вопросами выявления, эксплуатации и охраны природных лечебных ресурсов занимаются специализированные гидрогерологические организации.

           Территориальное планирование здравниц и курортных зон, проектирование санаторно-курортных объектов осуществляют проектные институты, занимающиеся проблемами рекреационной архитектуры.

           Организация санаторно-курортного дела, по мнению автора [20] производится на трех уровнях:

           1. Высшее звено – государственные органы управления курортами и туризмом. В России в настоящее время это Управление санаторно-курортным делом при Государственном комитете по физкультуре, спорту и туризму, а также региональные комитеты и отделы при администрациях субъектов РФ. В их функции входят: определение стратегии развития отрасли; составление федеральной и региональных программ развития курортов; контроль над грамотной эксплуатацией и охраной природных лечебных ресурсов; организация научно-исследовательской деятельности; проведение рекламных мероприятий (выставок, ярмарок и т.п.); подготовка кадров курортологов различных специальностей.

           2. Среднее звено – это производители лечебных услуг: санаторно-курортные учреждения (санатории и пансионаты с лечением) и внекурортные учреждения (санатории-профилактории, заводы розлива минеральных вод, производители лечебных грязей).

           Санаторно-курортные  учреждения могут быть однопрофильными (лечение больных с однородными заболеваниями) и многопрофильными (с несколькими специализированными отделениями для лечения больных с различными заболеваниями). 

           Функции менеджеров этого звена многоплановые:

     - обеспечение лечебного процесса  на курорте;

     - организация анимационной и спортивной  программы для отдыхающих;

     - обеспечение хозяйственной деятельности  курорта;

     - финансово-экономическая деятельности  курорта.

           3. Низшее звено – реализаторы распределения лечебных услуг. К ним относятся Фонд социального страхования, занимающийся выкупом и распределением курортных путевок по льготным ценам, и турфирмы, выкупающие у здравниц и продающие потребителям лечебные туры.

           Менеджеры данных посреднических организаций должны уметь ориентироваться  на российском и зарубежных рынках лечебных услуг, выбирать для потребителя  здравницы необходимого профиля, с учетом лечебных ресурсов и условий климатической и временной адаптации, а также формировать и реализовывать лечебные туры.[37]

     1.2.2. Санаторно-курортный маркетинг 

           В России, в том  числе и Омской области санаторно-курортный  маркетинг имеет относительно небольшую историю. Его применение в сфере рекреационных услуг было обусловлено формированием рыночных отношений и возникновением конкуренции как внутри отрасли, так и межотраслевой. В соответствии со степенью зрелости рыночных отношений автор [32] выделяет три исторически сложившихся этапа развития санаторно-курортного маркетинга.

     1 этап – советский (конец 1920-х  годов – 1992 год). Маркетинг как  концепция не существует. Под  сбытом понимается плановое распределение путевок (через профсоюзы и по линии ведомств). Цена путевок не покрывает издержек их производства, существенно не отличается в разных санаториях и не связана с колебанием спроса. Выделяются централизованные дотации на покрытие разницы в стоимости путевок. уровень сервиса низок. Командно-административными методами делаются попытки повышения культуры обслуживания отдыхающих. С этой целью проводятся выборочные мероприятия по оценке удовлетворенности отдыхающих уровнем сервиса (жалобные книги, опросы, обходы). Методы мотивации сотрудников – в основном моральные. Мероприятия по продвижению, особенно направленные на иностранных туристов, носят преимущественно идеологический характер.

           Концепция управления санаторно-курортным учреждением  данного периода может быть отнесена к производственной концепции.

     2 этап – переходный (с 1992 по 2001 г.), характерными особенностями которого являются: ликвидация вертикали управления, разрушение централизованного распределения путевок и формирование свободного рынка санаторно-курортных услуг, стирание существовавших ранее ведомственных границ между различными базами размещения. Впервые предложение начало превышать спрос, появилась конкуренция производителей санаторно-курортных услуг. Еще сохраняются остатки командно-административной системы в виде бюджетных санаторно-курортных учреждений с распределительным механизмом реализации путевок. Основная продажа санаторных путевок (до 80% объема) осуществляется через государственные внебюджетные фонды (социального страхования, социальной защиты и др.). Однако в отрасли уже действуют рыночные механизмы. Ценообразование стало осуществляться не только с учетом издержек, но и спроса, действий конкурентов. Появились рыночные посредники в сбыте санаторного продукта. задействованы методики продвижения курортных услуг, особенно стимулирование сбыта, реклама и связи с общественностью (Public Relations – PR). Большее внимание стали уделять маркетинговым исследованиям.

           Появилось понятие  «санаторно-курортный маркетинг», и  началось его осознанное применение, однако в большинстве случаев  еще бессистемно работают только его отдельные элементы. В санаториях начали создаваться маркетинговые организационные структуры (отдел сбыта, отдел реализации путевок). Управленческую концепцию этого периода можно охарактеризовать как концепцию интенсификации коммерческих усилий, так как основные мероприятия санаторно-курортной организации направлены на увеличение объема продаж путем активного продвижения на рынок санаторно-курортного продукта в условиях конкурентной борьбы.

           3 этап – рыночный (с 2001 г.), свидетелями и участниками  которого мы являемся, начался с изменения роли фондов социального страхования в приобретении и распределении путевок. Это соответствует основному направлению действий правительства в социальной политике – последовательный переход от распределения социальных благ к индивидуальной помощи тем, кто в ней наиболее нуждается. Значительное уменьшение государственного заказа и ликвидация прежнего механизма приобретения путевок внебюджетными фондами вынуждает санаторно-курортные организации переориентировать  свою деятельность на удовлетворение потребностей индивидуального покупателя. Борьба за клиента еще более обостряется и преимущество в ней будет иметь не тот санаторий, где лучше материальная база, а те здравницы, которые быстрее овладеют концепцией маркетинга. Этот этап можно охарактеризовать как применение управленческой концепции маркетинга в санаторно-курортной отрасли. Обобщенная  схема содержания маркетинговой управленческой системы представлена на рис.1.1. Успех работы на рынке санаторно-курортной организации требует координации работы разных отделов и служб санатория для достижения одной цели: путем удовлетворения потребностей клиентов получить более высокий размер прибыли.[34] 

Рис.1.1       Содержание управленческой концепции маркетинга санаторно-курортной организации. 

     Для успешной работы на рынке санаторно-курортной организации необходимо проведение постоянных исследований спроса, конкурентов, среды, выявления соответствия уровня оказываемых услуг требованиям клиентов, определение целевых сегментов рынка и воздействие на них всеми составляющими комплекса, гибкое ценообразование, продуманные мероприятия по продвижению санаторного продукта.

           Таким образом, необходимо осуществить реформирование всех основных элементов системы управления предприятием, как показано в табл. 1.1 , следовательно, и всей системы на основе концепции маркетинга.

     Таблица 1.1

     Содержание  реформирования системы управления санаторно-курортной организацией 

           Формирование маркетинговых  структур управления санаторно-курортными учреждениями происходит постепенно, и эффективность этой работы зависит от ряда факторов: объема переориентации сбыта на продажу услуг за полную стоимость, степени вертикальной централизации управления и уровня хозяйственной самостоятельности предприятий, исходного наличия организационных структур, уже выполняющих отдельные функции маркетинга, качества подготовки руководящих кадров и др.

     Авторы  [32] выделяют следующие этапы формирования маркетинговой системы управления (см. табл. 1.2).

     Таблица 1.2

     Этапы формирования маркетинговой системы  управления организациями санаторно-курортного учреждения 

     На  первом этапе специальной маркетинговой  структуры нет. Функции маркетинга обычно берут на себя отделы реализации (сбыта) путевок, само название которых показывает узость стоящих перед ними задач. Как правило, их деятельность ограничивается заключением контрактов, рассылкой путевок, оформлением прайс-листов (разработанных другими отделами), участием в ярмарках и мероприятиях по рекламе. На втором этапе, на базе наиболее продвинутой структуры (отдела сбыта, коммерческого отдела) создается отдел маркетинга, планомерно занимающийся выполнению свойственных маркетингу функций. Третий этап характеризуется превращением службы маркетинга в ведущую организационную структуру предприятия, координирующую работу всех других подразделений предприятия для успешной реализации ее целей.

     Реализация  концепции маркетинга в санаторно-курортных организациях требует создания соответствующих служб. Эти службы должны одинаково успешно решать ряд вопросов по реализации принятой концепции маркетинга, т.к. они представляют интересы предприятия во взаимоотношениях с потребителем. Так, отдел маркетинга должен иметь возможности, позволяющие ему определять и выявлять потребности на рынке, опережать своих конкурентов в определении тенденций развития потребностей, перерабатывая их в идеи, и принимать затем активное участие в планировании и разработке нового санаторно-курортного продукта.