Анализ тенденций развития мировой индустрии гостеприимства

 

 

ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ

                                На уровне государства                 На уровне предприятия

                            Эффективная работа      Получение прибыли

                                       предприятия

 

 

 

 

 

     Совершенствование организационной                     Обновление парка

     структуры  управления                                                обслуживающего оборудования

 

 

 

 

     Инновационный  путь развития                                 Снижение себестоимости

                                                                                            оказываемых услуг

 

 

 

Рисунок 4.3 - «Дерево» целей организации

 

Итак, основными целями деятельности ООО «Минотель» являются:

- получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества ООО;

- инновационный путь развития  предприятия, что является основой  стратегии развития экономики  страны до 2010 года.

Для выполнения указанных целей  предприятие должно обеспечивать выполнение следующих задач:

- усовершенствовать организационную  структуру управления предприятием,

- определить резервы снижения  себестоимости оказываемых услуг.

Совершенствование организационной  структуры – это превращение  слабых сторон в сильные, то есть рациональная деятельность в данном направлении  может привести к:

- более высокой взаимосвязи между службами и отделами ООО «Минотель»;

- рациональному насыщению  управленческим персоналом высших  уровней управления;

- разгрузка высших  уровней управления путём делегирования  некоторых полномочий на вновь  созданное структурное подразделение.

Для ООО «Минотель» сегодня актуальным является совершенствование организационных форм менеджмента: создание современной инфраструктуры организации, внедрение маркетинговой составляющей в процесс функционирования предприятия.

Итак, в результате анализа целей предприятия, его сильных и слабых сторон и приоритетов развития, можно прийти к выводу, что необходима реорганизация организационной структуры управления с целью развития технологии управления персоналом ООО «Минотель» путём создания маркетингового отдела. Основываясь на анализе существующей организационной структуры и в целях дальнейшего совершенствования можно сделать некоторые обобщающие рекомендации:

1. Необходимо увеличить количество взаимосвязей между отдельными направлениями деятельности организации.
2. Необходимо перераспределить функции организации отдельных работ по направлению деятельности, а не по принадлежности объектов той или иной службе.

Создание отдела требует  организационных затрат и дополнительных затрат на заработную плату, что приведёт к увеличению общехозяйственных издержек предприятия.

Задача ставится следующая: создать отдел с минимальными затратами на его функционирование, но вместе с тем, чтобы он смог разгрузить другие управления и отделы. Данный отдел будет являться маркетинговым и основная его функция будет заключаться в объединении усилий линейно независимых друг от друга отделов с целью координации действий по достижению общей цели организации.

Предлагается два варианта совершенствования организационной  структуры управления предприятием:

1. Создание очередного линейного отдела с подчинением директору предприятия.
2. Увеличить количество взаимосвязей между отдельными направлениями, то есть создание матричной структуры управления.

Связь между отделами будет происходить через новую  структурную единицу, которая будет подчинена совету по стратегии предприятия.

Видится обязательным создание нового отдела, но выбор среди двух вариантов можно сделать после  проведения экономических расчётов эффективности создания и функционирования структурных подразделений.

Существует экономическая  и социальная эффективность проекта. Если экономическая эффективность  – это преимущественная стоимость  в денежном выражении одного проекта  перед другим, то социальная эффективность  может не иметь цифровой оценки, а заключается в пользе, которую проект может принести людям, предприятию и государству.

Прежде чем представить  новый отдел на карте управления ООО «Минотель», необходимо определить преимущества и недостатки линейно-функциональной и матричной схем организационной структуры.

В преимуществах предприятия  труднее найти потенциал развития, чем в недостатках организации. Необходимо знать слабые места, приложив усилия к которым, можно добиться положительных результатов, в то время как раньше это могло  не приносить пользы вовсе. Данная мысль выражена таким образом для того, чтобы найти недостатки в одной организационной структуре аппарата управления и определить их как преимущества в другой.

Главным недостатком  линейно-функциональной структуры  управления является то, что она затрудняет горизонтальное согласование. В нашем случае, когда на предприятии есть общая стратегическая цель, для достижения которой необходимо взаимодействие всех подразделений, каждая линейная ветвь стремится выполнить её в силу своего понимания данной цели. Да есть общий руководитель (генеральный директор), который делегирует полномочия, а заместители генерального директора распределяют данные полномочия между управлениями и отделами, но здесь есть такой нюанс. Идёт связь: генеральный директор – заместитель генерального директора – начальник управления – отдел. Приказ получен – приказ выполняется, полномочия распределены по ветвям управления. По той причине, что оперативная связь между данными ветвями управления минимальна, есть лишь обратная связь: отдел – начальник управления – заместитель генерального директора – начальник другого управления – другой отдел, то это очень затрудняет реакцию на изменения, происходящие как внутри организации, так и вне. Получается, что в один момент разные ветви управления могут преследовать разные цели.

Этот недостаток линейно-функциональной структуры является преимуществом  матричной структуры. При матричной  структуре управления отпадает необходимость  в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого рабочего за общий успех.

При матричной структуре  управления руководитель работает с  непосредственно не подчинёнными ему  специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано в конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и когда будет выполнять ту или иную работу.

Например, на вновь созданный  маркетинговый отдел, как связующего элемента матричной структуры, будут  возложены полномочия по координации  усилий линейных подразделений по обеспечению стратегического технического развития предприятия.

Основной задачей маркетингового отдела является проведение стратегической политики, направленной на совершенствование маркетинговой деятельности предприятия, улучшение качества услуг, соответствие принятым технологиям, решениям, новейшим достижениям отечественной и зарубежной науки и техники. При этом основные функции отдела:

- определение маркетинговой политики и направления развития предприятия;

- разработка проектов перспективных планов;

- исследование рынков и на основе этого принятие управленческих решений;

- поиск и внедрение новшеств, научных открытий и изобретений, передового опыта, способствующих улучшению организации деятельности и росту производительности труда.

Допустим, что принято решение о создании отдела, так как в ООО «Минотель» этот вопрос на данный момент остаётся открыт. Рассчитаем сравнительный эффект от внедрения нового отдела. Сравнение будет проводиться между затратностью создания линейного отдела и «матричного» отдела.

Создание линейного отдела требует новых управленческих кадров, новых материальных затрат на размещение отдела.

Создание «матричного» отдела также требует новых управленческих кадров. Менеджером в маркетинговом  отделе должен быть руководитель со стажем работы в организации не менее 5 лет, с хорошим послужным списком, с хорошими организаторскими способностями и обладающего духом «новаторства». Предполагается, что данный человек должен скоординировать и объединить усилия отделов по достижению стратегических целей ООО «Минотель». Кроме того, маркетинговый отдел будет осуществлять маркетинговое и методическое руководство отделами (в рамках определенных задач).

Данному руководителю необходимо выделить помещение со всей офисной  техникой и разумеется – необходим  специалист, который будет выполнять всю «статистическую» работу. На место, где работал новоиспечённый руководитель маркетингового отдела, необходимо будет назначить нового человека.

Составим смету затрат на организацию маркетингового отдела. Смета затрат представлена в таблице 4.7.

Линейный отдел будет  состоять не менее, чем из 3 человек, в то время как на матричный  отдел понадобиться не более 2 человек, так как вся его работа будет  построена на оттягивании специалистов из других отделов. Месячный фонд заработной платы соответственно в матричном отделе будет меньше, чем в линейном на 1000 тыс. руб. Будем считать, что в среднем на одного сотрудника в год организация тратит порядка 5000 тыс. руб. В связи с тем, что матричная структура наладит горизонтальное согласование между линейно независимыми отделами, предполагается, что это снизит организационные затраты на функциональные отделы. Цифра берётся условная и со знаком минус, что означает, что она является частью экономического эффекта от внедрения матричного отдела. Все расходы нельзя учесть, существуют прочие постоянные расходы в работе любого офисного отдела.

 

Таблица 4.7 - Годовая смета  затрат на организацию нового структурного отдела

Показатели	Линейный отдел	Матричный отдел	Абсолютная  разница
Количество человек, чел.	3	2	1
Месячный фонд заработной платы, тыс. руб.	3000	2000	1000
Статья затрат
Годовой фонд ЗП, тыс. руб.	36000	24000	-12000
Материальные затраты на организацию  работы офиса, тыс.руб.	15000	10000	-5000
Снижение организационных затрат, тыс.руб.		-10000	-10000
Прочие организационные расходы, тыс.руб.	3000	3000	0
Итого:	54000	27000	-27000

Примечание – Источник: собственная  разработка.

 

Сравнительный эффект равен 27000 тыс. руб., что говорит об экономических  преимуществах матричного отдела над линейным. Кроме меньшего количества человек, необходимых для организации отдела, также преимуществом является снижение организационных затрат, благодаря внедрению отдела. Поясним. Когда выполняется связь между отделами происходит перемещение указаний с верха вниз (от руководителя в отдел), обратно и опять вниз (другой отдел), что является затратно и во временном и в материальном отношении. Поэтому и вводится статья снижения организационных затрат. Также можно ввести ещё одну статью, относящуюся к обоим вариантам организации структуры управления и назвать её, например, снижение нагрузки с функциональных руководителей. Так как одна из целей создания технического отдела – это перенос некоторых полномочий на вновь созданный отдел, что снизит нагрузку с менеджеров высшего звена, что в свою очередь позволит принимать более взвешенные и рациональные решения в области управления предприятием.

Построим схему матричного отдела, предлагаемого к созданию на ООО «Минотель» и представим на рисунке 4.4.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.4 – Матричная организационная структура ООО «Минотель»

 

Отдел маркетинга напрямую подчиняется генеральному директору. Отдел обеспечивает горизонтальные связи между следующими подразделениями: 

- коммерческая служба,

- служба режима,

- отдел снабжения,

- отдел экономиста,

- финансовый отдел

- отдел по эксплуатации  гостиницы.

Создание маркетингового отдела как части матричной структуры управления потребует не только материальных, но и временных затрат. Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей функционирования отдела. Кроме того, матричная структура управления имеет свои недостатки, которые выражаются следующим образом:

- наличие тpyднocтей в ycтaнoвлeнии чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;

- вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в реализации задач отдела;