Система мотивации персонала на предприятии: социологический анализ. (На примере ООО «Стройинженеринг»)

Таблица 1.1 - Влияние организации факторов на развитие потребностей работника  

 

 

Следует, что в зависимости от того, какой  психологический климат или организационные  условия сложились в организации будет зависеть доминирование той или иной потребности или, если точнее выразиться, предрасположенность к реализации такой потребности. Так, например, при конфликте снижается потребность в признании, тогда как потребность во власти и в успехе повышается, соответственно при развитии структурных ограничений потребность в успехе, как и в признании снижается, тогда как потребность во власти увеличивается.

Соответственно, такая зависимость развития мотивации  от условий, складывающихся в организации, создает предпосылки к тому, чтобы  менеджеры, представители использовали то или иное организационное поле для формирования различных высших потребностей у персонала, управляя, тем самым, мотивацией.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга сводит формы мотивации к двум видам представлена на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 - Формы мотивации Ф. Герцберга  

  

Гигиенические факторы связаны со средой работника, то есть, условиями труда, заработной платой, межличностными отношениями  с руководством предприятия, коллегами, политикой предприятия к работнику.

Мотивационные факторы выражаются в продвижении  по службе, признанием и одобрением результатов труда, высокой степенью ответственности и т. п.

В соответствии с проверкой теории практикой сложилось убеждение, что при недостатке гигиенических  факторов работники, как правило, неудовлетворен работой, тогда как при недостатке мотивирующих факторов неудовлетворенность работой может не наступить. Тем не менее, гигиенические факторы не несут мотивирующего значения.

Тем не менее, представленные формы мотивации  вызывают ряд возражений. Например, при одновременном полном наличии  на предприятии двух групп факторов и их развитии, работники могут дезориентироваться и такое количество мотиваторов будет излишним. При этом их производительность труда может даже снизиться, так как удовлетворение таких работников достигло некоторой максимальной точки и им, попросту, не к чему стремиться в какой-либо момент [31].

Примером  процессуальной модели может считаться  концепция В. Врума. В соответствии с данной концепцией мотивация зависит от трех факторов: ожидаемого возможного результата, ожидаемого вознаграждения. В определенных научных источниках можно встретить схематическое изложение данной концепции (рис. 1.6).

Рисунок 1.6 - Концепция В. Врума  

 

Тем не менее, теория показывает недостаточность  управления только одной группой  факторов, чаще всего в качестве той группы выступают гигиенические  факторы, так как в соответствии с теорией они не являются мотивирующими.

То  есть, мотивация, по В. Вруму, принимает формы ценности вознаграждения или ожидания самого вознаграждения.

При реализации данной концепции необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение, поощрение с потребностями работников и приводить это в соответствие, устанавливать твердое соотношение  между результатами труда и вознаграждением  только за эффективную работу. При  этом целесообразно формировать  высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного, поддерживать высокий уровень самооценки подчиненных, делегировать некоторые полномочия, развивать профессиональные знания и навыки.

С точки зрения российской действительности формирование такой мотивации предусматривает  определенную демократичность стилей управления внутри организации, открытость руководства, гибкость структуры. Это, скорее всего, не применимо к предприятиям, которые, характеризуются наличием жесткой административной управленческой вертикали, доминированием административно-командного метода воздействия на персонал [3].

Формы мотивации в комплексной модели Портера-Лоулера связаны с пятью переменными: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных  сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознание  своей роли в процессе труда. Уровень  приложенных усилий определяется ценностью  вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут за собой определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премии). Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Один из наиболее важных выводов - результативный труд ведет к удовлетворению.

Необходимо  отметить, что модель объединяет все  существенные понятия процесса мотивации  и учитывает его вероятностный  характер, демонстрирует несовпадение практики мотивирования с распространенным заблуждением, что удовлетворенные  работники работают лучше неудовлетворенных.

Из  модели следует, что ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса выполнения задачи, так и внешними, по отношению  к задаче поощрениями. При этом эффективность  выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности  их осуществить, что подчеркивает необходимость  четкой формулировки целей и предварительного определения работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения [18].

Трудностью  реализации данной модели является то, что менеджеру нередко трудно выявить психологические основы мотивации и на этой основе подобрать  адекватную форму поощрения для  работника. Сам работник, в свою очередь, также может иметь искаженное представление о ценности вознаграждения. При реализации данной модели может быть неоправданно задействован субъективный фактор.

Теория  справедливости утверждает, что основная форма мотивации связана с  тем, что работники субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и вознаграждению других работников в аналогичных условиях. Проще  говоря, акцент делается на том, что  человек представляет собой общественное существо, привыкшее находиться в определенном коллективе. В случае, если работник обнаруживает некорректность по отношению к себе, у него может начаться внутриличностный конфликт, разрешая который данный работник может снизить качество своего труда [12].

Теория  справедливости невольно подводит работодателя к необходимости использовать такие  методы управления мотивацией, которые  связаны со значительным объемом  разъяснительной работы с персоналом.

К недостаткам реализации теории справедливости можно отнести то, что сама справедливость понимается по разному управленцами и рабочими, а факторы, приводящих к выработке какого либо одного понятия справедливости, многочисленны.

При рассмотрении зарубежных теорий мотивации  неизбежно вплетается фактов определения  мотивации группы, так как группы ведут себя по-другому в сходных  условиях, нежели отдельные работники. Это факт установлен посредством  значительного количества прикладных исследований группового поведения.

Ценность  рассмотрения групповой мотивации  заключается в том, что предприятие, по сути. Состоит из формальных и  неформальных групп, как основы структурирования обеспеченности реализации экономических  интересов.

Структура мотивации группы зависит от:

·         причин, приведших к образованию группы;

·         основных объединяющих позиций в группе;

·         нацеленности на совместную работу;

·         вида деятельности группы;

·         моральных норм;

·         общих интересов;

·         степени воздействия на группу внешней среды;

·         сомнений и расхождений во взглядах и т. д. [16].

При учете данных факторов группы подвергаются разделению на несколько основных уровней, сформированных в основном по степени  мотивации.

Первый  уровень включает группы, характеризующиеся  наличием сильных групповых мотивов, стремлением к цели, при этом все  это полностью разделяется всеми  членами коллектива.

Второй  уровень характеризуется наличием групп, имеющих умеренно сильные  мотивы, близкие к стремлению выдержать  конкуренцию с группами-аналогами. Члены такого коллектива нередко  испытывают гордость за свой коллектив, стараются сделать его престижнее.

На  третьем уровне находятся группы, имеющие недостаточно упроченные мотивы, нередко такие группы объединяются на кратковременной основе.

Четвертый уровень включает эмоциональную  мотивацию, не подкрепленную духовным единством или солидностью членов такой группы.

На  пятом уровне расположены группы, в которых практически отсутствует  мотивация, такие группы чаще всего  стихийны [17].

Исследования  отношения группы к работнику  и взаимодействий групповой и  индивидуальной мотивации наблюдаются  в работах Д. Мак Грегора.

Данный  исследователь разработал две теории, объясняющие формирование двух основных стереотипов отношения к работнику: теорию «Х» и теорию «Y» организации  рекомендуется в управлении персоналом исходить из того, что:

·         работники ненавидят работу;

·         вследствие этого действенными способами стимулирования их деятельности являются угрозы и принуждения;

·         работники склонны стремиться к безопасности;

·         большинство занятых не имеет амбиций;

·         они не желают брать на себя ответственность и ждут, чтобы ими руководили.