Система мотивации персонала на предприятии: социологический анализ. (На примере ООО «Стройинженеринг»)

     Инструменты, материалы и оборудование, а также  методы их использования образуют еще  одну область, где можно увеличить  самостоятельность. Очень часто  работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может  привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров – предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

     В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованием  пользоваться работникам, он не сможет учесть индивидуальные особенности  каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенные свободы выбора работники  вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.

     Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек  не имеет достаточно времени для  качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит  тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих  наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

     Усиление  обратной связи. Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы и внешней в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

     Внутренняя  обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи  постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ – введение в процесс  изготовления проверок на качество. Это  позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая  его к максимальному эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

     Очень часто бывает ситуация исключительно  негативной обратной связи, то есть, когда  работники узнают только о недостатках  своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам.

     Однако  если менеджер чередует положительную  и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

     Другая  крайность, когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются  и работник не получает  возможность  исправлять свои ошибки, а часто  даже не знает нужно ли это делать.

     Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому  подготовлены, не знают, как ее  обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной. Подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастает. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

     2.3. Стадии процесса мотивации в  ООО «Стройинженеринг»

     В сегодняшних условиях развития рынка, персонал не может назвать себя удовлетворенным, просто получая зарплату. Может быть, у людей и нет таких возможностей в поиске работы как несколько  лет назад, но это не означает, что  организация получает от них все, или что они не уйдут, как только появиться благоприятная возможность.

     Людям нравится работа, где они чувствуют, что их уважают за вносимый вклад, имеют возможность роста внутри компании и участвуют в принятии решений. Прилагая специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.

     К факторам нематериальной мотивации  сотрудников ООО «Стройинженеринг»  можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников, присвоение "внутренних" категорий  специалистам. К методам нематериальной мотивации относятся также поощрительные  подарки (ежедневники, ручки, папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение стратегических и тактических  задач), совместный отдых сотрудников, посвященный праздничным датам, обучение персонала.

     Понятие "обратной связи", которое подразумевает  общие собрания сотрудников ООО  «Стройинженеринг», открытые анкетирования  по проблемам руководства, участие  специалистов, занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании, способствует установлению атмосферы  доверительных отношений между  сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.

     Обучение  персонала предприятия, помимо того, что является хорошим методом  нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала  позволяет совершенствовать профессионализм  сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого работающего  специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании - это обязательный элемент создания корпоративной  культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании. В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников, руководство фирмы выбирает различные виды оплаты. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, но присутствует и минус в таком виде оплаты – она не зависит от результатов. Посредством переменной части оплаты руководство может стимулировать работников торговли к увеличению показателей товарооборота и качества обслуживания клиентов. Наличие только лишь фиксированного процента от объема реализации способствует достижению поставленных целей, но развивает безразличие к другим аспектам реализации.

     Политика  руководства предприятия предусматривает  материальные наказания сотрудников  в случае невыполнения плана работ (например, снижение месячного оклада специалиста по заранее оговоренным  нормам или штрафные санкции). Все  условия политики оплаты труда сотрудников  предприятия в обязательном порядке  оговариваются в трудовом соглашении и закрепляются в письменной форме в должностных инструкциях [38].

     Для повышения мотивации  персонала, как и любого другого, недостаточно только наличие материальных стимулов, необходимы еще и нематериальные. В принципе они аналогичны тем, которые  применяются на других предприятиях. Здесь можно выделить введение разнообразных  норм сбыта, участие персонала в  разработке плановых показателей, установлении норм, похвала, изменение названия должности: старший работник сбыта, старший  по направлению, участие в подготовке пособия по сбыту и др.

     В «Стройинженеринг» успешно используются одновременно несколько видов мотивации  работников. К ним относится как  материальные, так и нематериальные мотивации. Таким образом, в данной главе была дана характеристика предприятия, проведен анализ финансового состояния, изучен количественный и качественный состав персонала и выявлены основные способы стимулирования работников в ООО «Стройинженеринг».

      3. Предложения в области мотивации  с целью привлечения высококвалифицированных  работников  

     Планирование  карьеры на основе формирования кадрового  резерва — составная часть  развития персонала в ООО «Стройинженеринг». Планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного  анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

     Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

     Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

     Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника  в одной организации. В ООО  «Стройинженеринг» она может быть:

1. Вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
2. Горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
3. Центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

     Планирование  занятия должностей проводится в  виде планирования преемственности  должностей.

     Это планирование существенно зависит  от того, статична ли существующая структура  и насколько она изменчива.

     Карьеру специалиста в ООО «Стройинженеринг» можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (табл. 3.1).

     Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

     Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет — от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

     Этап  продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице.

     Таблица 3.1.

     План  карьеры специалиста в ООО «Стройинженеринг»

     Этапы карьеры