Руководство коллективом в социальной организации

На практике часто встречается  сочетание политики «кнута и пряника» с расширением демократизации. Опыт убеждает, что единого, универсального рецепта нет.

Важнейшие принципы руководства  персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый работник должен знать, кому он подчинен.

В настоящее время социально-экономические  и социально-психологические методы работы управления персоналом начинают преобладать над административными. Менеджер должен в основном не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников – команду.

Важно иметь на фирме современную систему мотивации высокоэффективного труда, которая у большинства компаний, к сожалению, отсутствует. Известно, что за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Такого рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым относятся чувство самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущение значимости своего труда, радость человеческого общения, возникающего в процессе выполнения работы и др. К внешним вознаграждениям относится то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения.

Одним из наиболее действенных  мотивов творчества труда является продвижение по службе.

Более эффективным материальным стимулированием является не просто повышение зарплаты, а гибко изменяемой ее части в зависимости от реальных достигнутых результатов.

Сильно стимулирует сотрудников  к эффективной работе справедливая и своевременная оценка руководителем качества их работы, привлечение их к соруководству предприятием.

Большой проблемой для  абсолютного большинства российских предприятий является проблема качества кадров, их подготовка и, особенно, переподготовка.

Приобретение новых знаний в области экономики, менеджмента, маркетинга, управления персоналом должно носить не разовый, а непрерывный, стабильный характер. Это в первую очередь  относится к руководителям различного ранга. Важно внедрение новых  активных методов обучения: метод обсуждения проблем в группах или «методы конференции», «метод разыгрывания ролей», метод анализа ситуаций.

При подборе кадров, повышении  их квалификации можно ориентироваться  на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

• способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение;
• коммерческая и деловая ориентация;
• умение работать с цифрами;
• способность к обучению;
• системное мышление;
• упорство и целеустремленность;
• решительность;
• самостоятельность, инициативность, активность;
• самоорганизация и способность разделять время;
• готовность к изменениям и гибкости;
• организаторские способности;
• способность к убеждению и сотрудничеству;
• способность к ведению переговоров;
• межличностные контакты;
• знание иностранного (в первую очередь, английского) языка.

Объективные потребности инновационного развития вызвали к жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе – становление и развитие творческой личности. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимых знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знания, овладевать новыми специальностями. Он направляется в основном на то, чтобы человек научился учиться дальше, всю свою жизнь.

Все более возрастающая роль в современной экономике отводится  организационной и корпоративной  культуре. Организационная культура фирмы – ключевая переменная системы инновационного управления трудом, объединяющая усилия персонала в достижении корпоративных целей. Корпоративная культура – совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации. Она является важным фактором управления.

Главная цель корпоративной  культуры – это обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и к принимаемым решениям, что приводит к максимизации эффективности производственного менеджмента и деятельности предприятия в целом.

Привнесение корпоративной  культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом компании.

3.2. Анализ сложившейся корпоративной культуры в «PromoBest»

Промоушен агентство "PromoBest" открылось в июле 1998 года. Основным направлением их деятельности является качественное проведение любых BTL мероприятий. Большинство рекламных акций  проводится с целью увеличения объема продаж, узнаваемости брэнда, знакомства с новыми продуктами.

Рекламное агентство PromoBest - это коллектив людей, который знает, как продвинуть компанию, как сделать популярной продукцию, как оповестить всех о существовании компании: «Многие промоушен агентства делают акцент на механике промо-акции, мы же основное внимание уделяем эффективности. В нашем btl агентстве работают опытные специалисты в области маркетинга, которые изучают продукт, целевую аудиторию и проводят другую исследовательскую работу для того, чтобы мы разработали такую промо-акцию для клиента, которая будет в первую очередь увеличивать объем продаж, повышать узнаваемость брэнда и вызывать только положительные эмоции от проведенной акции».

Агентство обслуживает таких  клиентов, как ЮНИСТРИМ, SONY, ПриватБанк, Oriflame, Anytime cosmetics и других.

Их принципы работы:

Потратив максимум времени  и усилий на разработку акции, всегда получаешь максимум эффективности

Высокая степень организации - этому нет никакой замены.

Они всегда держат заказчика  в курсе происходящего. Честность  и Открытость - залог долгих партнерских  отношений.

Они используют все ресурсы, не загоняют работу в рамки «возможного».

Их девиз: «Возможно все  и всегда! »

Они несут полную ответственность  за процессы проведения рекламной акции  и ее результаты. Они выстроили  четкую модель взаимоотношений ""заказчик - исполнитель", в которой предусмотрели  все возможные варианты развития событий. Имеется в виду то, что  проведение промо акций - это очень  многогранный процесс, связанный непосредственно  с человеческими ресурсами. Они  никогда не скрывают от клиента информацию о форс-мажорных обстоятельствах (например: не выход промоутера на точку, отсутствие продукции в местах ее рекламирования), создают заранее договоренности о том, как действовать в подобных ситуациях.

В настоящее время в  российском рекламном бизнесе сложилась  ситуация отсутствия профессиональных кадров и их переманивание. Поэтому  очень большое значение имеет  управление человеческими ресурсами  в агентстве. Руководство и HR-менеджмент агентства PromoBest старается создать благоприятные условия для работы в компании, чтобы сотрудники получили возможность пусть напряженно, но с удовольствием работать, проявлять себя в серьезном проекте. Менеджеры агентства прилагают максимум усилий для предоставления свободы каждому сотруднику внутри агентства.

HR-менеджмент проводит корпоративные мероприятия: корпоративные вечеринки, дни рождения руководства, традиционные праздники (Новый год, День Защитника Отечества, Международный Женский День).

Основу любой корпоративной  культуры составляют ценности компании. Ценности рекламного агентства PromoBest - честность, уважение, многообразие. В компании считают, что очень важно сохранить репутацию агентства, ведущего честную игру, поэтому предпочитают говорить правду, уважая при этом достоинство каждой личности.

Корпоративные СМИ промоушн агентства PromoBest включают корпоративный сайт, буклеты и путеводители по компании. На корпоративном сайте есть контакты и обратная связь. Также на нем публикуются новости, размещаются фотографии и видео с различных мероприятий.⁷

Рассмотрев элементы корпоративной  культуры в рекламном агентстве  PromoBest, определим тип культуры агентства.

В соответствии с типологией Джеффри Зонненфельда, корпоративную  культуру PromoBest можно отнести к типу «бейсбольная команда». Функционирование рекламного агентства подразумевает принятие быстрых и рискованных бизнес-решений, немедленную и непосредственную взаимосвязь с внешней средой. В агентстве поощряется талант, новаторство, инициатива, готовность брать на себя ответственность. Этот тип корпоративной культуры свойственен большинству рекламных агентств. Вследствие нехватки профессиональных кадров и их быстрой текучки на российском рекламном рынке ключевые успешные сотрудники (дизайнеры, копирайтер, топ-менеджеры) считаются «свободными игроками», и агентства борются за них. Сотрудники, не способные быстро реагировать, не имеющие хороших коммуникативных навыков и творческого склада ума, быстро «попадают на скамейку запасных».

Теперь рассмотрим корпоративную  культуру PromoBest с помощью метода К. Камерона и Р. Куинна, подробно описанного в теоретической части дипломного проекта. Основным инструментом этого метода является анкета. ⁸ Она включает шесть вопросов, каждый из которых предполагает четыре альтернативы ответов. Баллы 100-балльной оценки необходимо распределить между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует данному агентству. Анкета содержит две колонки ответов: «Теперь» и «Предпочтительно». В колонке «Теперь» оценивается корпоративная культура агентства такой, какова она в текущее время. В колонке «Предпочтительно» дается рейтинговая оценка той корпоративной культуры, которая в идеале должна быть, и которой необходимо стремиться.

После заполнения анкеты в  колонке «Теперь» складываем баллы  всех ответов А, получившуюся сумму  делим на 6. Такие же вычисления делаем для ответов B, C и D. Те же действия производим с колонкой «Предпочтительно». Таким образом, мы получаем четыре координаты для текущей и четыре координаты для желаемой корпоративной культуры. По этим координатам строится профиль корпоративной культуры. ⁹