Руководство коллективом в социальной организации

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается  привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим  высшие потребности.

Демократический стиль, который  еще называют кооперативным, применяют  уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а  результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства  выделяют две формы: консультативную  и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и  тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной  формы привлекают множество людей  к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический  стиль руководства применяется  тогда, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются  в тонкостях работы и могут  принимать высококвалифицированные  решения. Но из-за сложностей координации  работы исполнителей решения принимаются  замедленно.

Исследования показали, что  в условиях авторитарного стиля  руководства можно выполнить  в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна  присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого можно сделать  вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический  – сложными, где на первое место  выступает качество.¹

В целом авторитарный и  демократический стили руководства  и их разновидности отображены в  таблице.

Разновидности авторитарного  и демократического стилей руководства.

2.4. Создание благоприятных психологических условий деятельности коллектива

Для обеспечения эффективной  работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической  атмосферы является наиболее сложной  задачей управления персоналом. Она  решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Встает целый ряд задач  по управлению персоналом и обеспечению  нормальных условий его работы. Важнейшие: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых  и личных взаимоотношений руководства; управление производственными и  социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Обеспечение психологической  сплоченности коллектива предполагает ее достижение как на горизонтальном уровне межличностных отношений, так  и на вертикальном уровне отношений  между руководителем и подчиненным. Важным средством достижения в коллективе психологических сплоченности и  совместимости по вертикали является совпадение официального статуса руководителя и его лидерского положения в  группе. Высокая степень соответствия властных возможностей и личностно  определяемых форм общения возможна только тогда, когда руководитель, планируя действия подчиненных, распределяя  задания и определяя пути их выполнения, требуя соблюдения определенных правил, одновременно способен выражать и регулировать внутригрупповые межличностные  отношения, носящие неофициальный  характер.

В дальнейшей работе для  достижения и сохранения благоприятного социально-психологического климата  руководителю следует обращать особое внимание на поддержание с подчиненными доброжелательных отношений доверия, готовности объяснять им свои действия и выслушивать их, поддерживать их интересы. Только в таких условиях возможен наиболее высокий уровень  самовыражения, самореализации работников, их удовлетворенности трудом.

Качество сформированного  психологического климата проверяется  в сложных условиях функционирования коллектива, в ситуации нарушения  привычных жизненных обстоятельств. Хорошие отношения проверяются  на прочность в конфликтных ситуациях, выход из которых является оценкой  психологического климата, его истинного  содержания. Психология конфликтов, изучающая  их специфику и динамику, одной  из своих задач считает исследование роли лидера в конфликтных ситуациях. Специфика поведения руководителя в сложных жизненных и профессиональных обстоятельствах имеет решающее значение в развитии, а главное, в  завершении конфликтов. Неверное, неадекватное поведение руководителя в конфликтной  ситуации порождает ее дальнейшую эскалацию  или псевдорешение, которое через  некоторое время опять поставит проблему и обострит отношения в  коллективе или за его рамками. Пожалуй, наиболее жесткий критерий качества руководства и эффективности  управления связан с поведением лидера в конфликтах и с его отношением к подобным ситуациям в целом. В зарубежных исследованиях по конфликтологии ставят акцент на двоякой роли профессиональных конфликтов в развитии коллективов  и процессе формирования психологического климата. Выдвигается представление  о необходимости конфликтов в  коллективе, о формировании у руководителей  способностей управлять ими.

Эти разработки позволяют  сформировать еще один критерий хорошего руководителя. Хороший руководитель разумно относится к актуальным и потенциальным конфликтам, не отрицает их и не бьет тревогу по поводу конкретного  исхода. Для успешного руководителя типична ориентация на практическое решение противоречия, породившего  конфликт, и на включение опыта  конфликтных отношений в свой практический набор методов руководства. Только такая позиция позволяет  сохранять членам коллектива доверие  к своему лидеру в сложных для  коллектива обстоятельствах и нормальные отношения друг к другу.

Последняя характеристика высокого качества управления связана со спецификой поведения самого руководителя и  особенностями его личности. Связь  кажется простой и выражается через зависимости: хорошая личность руководителя -- хорошее управление или хорошее поведение -- хорошее  управление. Однако большое количество конкретных работ в этом направлении свидетельствует о том, что это соотношение не так примитивно. Возникает вопрос, связанный с понятием «хорошая личность»: что оно означает по отношению к личности руководителя? Какая личность в максимальной степени способствует процветанию учреждения или фирмы? В психологии профессиональной деятельности разработаны системы профессиограмм, в них указаны важнейшие качества личности, без которых невозможно осуществление той или иной профессиональной деятельности. Существуют такие профессиограммы и для руководителей, исходя из того представления, что специфика их деятельности связана в первую очередь с коммуникативными и организаторскими качествами личности. Хорошо известно, что каждый профессионал характеризуется уникальным набором свойств личности, часть из которых помогает ему осуществлять свои профессиональные функции, а часть требует компенсации и самоуправления своим поведением.

К уже изложенным материалам следует добавить результаты сравнительного психологического анализа личностных свойств успешных и неуспешных управленцев. Был составлен список личностных характеристик, которые способствуют эффективному управлению. В него включены такие уже рассмотренные свойства, как выраженная личная активность, высокая работоспособность; развитые чувства ответственности, независимости  и самодостаточности; ориентация на свой личный и коллективный успех, стрессоустойчивость  и принятие неопределенности в ситуациях  конфликтов и споров. В меньшей  степени на качество управления, по данным исследований, влияли интеллектуальные свойства и уровень развития интеллекта.

В противовес портрету успешного  управленца, в котором перечисленные  свойства достаточно экстериоризированы, портрет неуспешного (плохого) управленца включает свойства, которые не проявляются  в обычных условиях профессиональной деятельности, а могут быть зафиксированы  в основном в конфликтных ситуациях. К ним относятся следующие: высокомерие, мстительность, несамостоятельность, неспособность удерживать межперсональную  дистанцию и назойливость. Таким  образом, на основании этих эмпирических материалов можно заключить, что  существуют личностные свойства, прогностически значимые для качества управления. Однако этот перечень может быть дополнен и другими, не вошедшими в него свойствами.

Кроме того, маловероятно, что  все положительные свойства в  равной мере наличествуют у успешных управленцев. Успешная эффективная  деятельность по управлению коллективом  может быть обеспечена профессионалами  с большим разнообразием свойств  личности, сформированных уникальными  сочетаниями свойств темперамента и нервной системы. Устойчивые сочетания  личностных и индивидных качеств, обеспечивающих эффективную деятельность, лежат  в основе стиля деятельности, о  котором уже неоднократно упоминалось

2.5. Стиль руководителя и его роль в формировании корпоративной культуры рекламного агентства

Формирование корпоративной  культуры часто происходит «стихийно», но развивать и корректировать ее можно целенаправленно, оказывая разнообразные  воздействия, создавая условия, в которых  те или иные характеристики культуры будут усиливаться, развиваться  более интенсивно.

Управление корпоративной  культурой - это комплекс сознательных и намеренных действий, состоящий  из работ по формированию, поддержанию, диагностике культуры и изменению  культуры. При этом зачастую трудно определить, где заканчивается формирование культуры и начинается изменение. ²

Первым человеком, который  «закладывает камень» в строительство  корпоративной культуры агентства, является руководитель. Потом работа должна быть делегирована профессионалам в области PR и HR, дизайнерам и маркетологам.