Психологические аспекты управления конфликтами

    Стационарное  отделение предназначено для  детей от 3 до 18 лет, попавших в трудную жизненную ситуацию или оставшихся без попечения родителей.  
 
 
 
 
 

3. Практическая  деятельность заведующей стационарного отделения

          при управлении конфликтами.

      При изучении социально-психологического климата в педагогическом коллективе использовались методики, которые были максимально приближены к условиям реальной деятельности воспитателя и мл. воспитателя, обеспечивали высокий уровень мотивации в условиях группового эксперимента, отвечали требованиями надёжности. Цель исследования состояла в том, чтобы определить уровень социально- психологического климата в коллективе. Так же исследование направленно на изучение сплоченности коллектива, от этого зависит уровень конфликтности и степень возможности управления конфликтами.

    С целью получения таких данных был обследован коллектив стационарного отделения центра социальной помощи семьи и детям «Гименей». В эксперименте принимали участие воспитатели и мл. воспитатели с разным стажем работы и разных возрастов. Высшее образование имеют 3 человека, средне-специальное 4 человек, 1  - начальное профессиональное, 2 – среднее (полное) общее, остальные - студенты педагогических вузов.

    В обследовании были использованы следующие  методики:

    1. Анкета на микроклимат в педагогическом коллективе, позволила определить мнение работников о состоянии сплоченности и микроклимата в стационарном отделении центра. Методика «Оценка психологического климата в педагогическом коллективе» позволила определить уровень социально-психологического климата в коллективе. Она также диагностирует уровень сформированности группы как коллектива и позволяет (при многократном исследовании) проследить динамику его развития.

    2. Методика К.Н Томаса («Оценка способов реагирования в конфликте») позволила определить типичные способы реагирования на конфликтные ситуации (соперничество, сотрудничество, компромисс, избежание, приспособление). Эта методика позволяет также оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.

    3. В исследовании были использованы также методика, определяющая склонность к внутри личностному  конфликту «Тест на конфликтность» (Кноблоха-Фальконета) и оценивающая данный критерий по двум шкалам «эго хватание» и «гармоничность».

    4. «Тест на оценку уровня конфликтности личности» позволил определить как в каждом отдельном случае, так и общий уровней конфликтности коллектива.

    Итак, подведём итог проведённым исследованиям.

    При диагностики уровня сформированности данной группы как коллектива был  выделен коэффициент 14,3, определяющий степень благоприятности коллектива как среднюю.

                                                                            

                                                                                                               Таблица 1

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    При определении способов реагирования в конфликте участники эксперимента показали различные способы реагирования. Однако, подсчитав количество общих  баллов, были определены наиболее часто  встречающиеся способы реагирования в данном коллективе – это избежание  конфликта (102), компромисс (82), сотрудничество (79), приспособление (74), соперничество (24). (См. Рисунок 1)

    По  результатам методики, определяющей склонность к внутриличностному  конфликту, были сделаны следующие  выводы: люди, работающие в данном коллективе в основном спокойны, уверены в себе, их желания и стремления сбалансированы, наблюдается последовательность в поведении. Однако потребность в постоянной опёке наблюдается почти у 60 % учителей.

    Общий уровень конфликтности в данном коллективе был определён как ниже среднего (25,9).

    По  результатам методики, определяющей склонность к внутриличностному  конфликту, были сделаны следующие  выводы: люди, работающие в данном коллективе в основном спокойны, уверены в  себе, их желания и стремления сбалансированы, наблюдается последовательность в поведении. Однако потребность в постоянной опёке наблюдается почти у 60 % учителей.

    Общий уровень конфликтности в данном коллективе был определён как  ниже среднего (25,9).

    С целью доказательства выдвинутой гипотезы, был вычислен коэффициент корреляции по Пирсону.

        Формула:

             

    R=1 - (6*∑d*d)/N*(N*N-1), 

    где  d – разность между рангами по данным  теста на оценку уровня конфликтности личности теста «Оценка уровня социально–психологического климата»,

    N - количество ранжируемых значений, в данном случае количество испытуемых.

    Коэффициент корреляции получился со знаком "-" – 0,32, что говорит о том, что  увеличению числовых значений одного ряда соответствует уменьшение числовых значений другого ряда, т.е., чем выше уровень конфликтности в коллективе, тем ниже показатели социально – психологического климата (или, чем ниже уровень конфликтности, тем благоприятней социально – психологический климат). Уровень значимости (0,87) говорит о том, что данная связь с высокой вероятностью будет воспроизводиться в таких же экспериментах.

    Таким образом, можно сделать следующий  вывод: выдвинутая гипотеза подтвердилась. Действительно, в коллективе, где благоприятны условия для работы и самореализации и уровень конфликтности ниже среднего. 

4. Рекомендации  по понижению конфликтности  и повышению сплоченности коллектива.

    Рассмотрев  данную тему с практической стороны. Получив результаты исследования можно  дать следующие рекомендации руководителю стационарного отделения Центра социальной помощи семье и детям «Гименей».

    Во  – первых,  улучшение условий  и оплаты труда работникам стационарного  отделения;

    Во  – вторых,  повышение условий  самореализации в коллективе;

    В – третьих, необходимость проведения групповых тренингов.

    Так же нужно освоить некоторые правила общения с конфликтующими.

1. Проявляйте выдержку, учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его.

2. Выслушивайте обращающихся к вам, давайте высказаться до конца, полностью используйте терапевтический эффект возможности выговориться.

3. Не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»; 
только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры.

4. Не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных 
к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

5. Учитывайте психическое состояние человека, проявляйте сочувствие к нему, поскольку только на эмоциональном уровне можно зачастую убедить человека, исчерпать причины многих конфликтных ситуаций.

6. Четко определите обсуждаемые положения, исключите подмену предмета спора.

7. Обеспечивайте достаточность, открытость и непротиворечивость аргументов для доказательства своих тезисов.

8. Принимайте отдельные доводы конфликтующих, которые могут стимулировать их к открытию позиции.

9. Поощряйте активность со стороны конфликтующих с помощью 
уточняющих вопросов и обращений за советом.

10. Тактично объясняйте характер ошибочных умозаключений.

11. Уточняйте высказывания, повторение аргументов и резюмирование.

12. Не допускайте нападок на личностные особенности оппонентов.

13. Давайте оппонентам возможность «сохранить свое лицо».

14. Используйте для убеждения конфликтующих «метод Сократа», заключающийся в постановке серии вопросов, на которые можно ответить только утвердительно и однозначно.

15. При необходимости ссылайтесь на авторитеты, которые для данного случая могут служить доказательством.

16. Используйте обороты речи, действующие не только на сознательном, но и на подсознательном уровне.

    Если  руководитель будет правильно реагировать  на конфликт и уметь им управлять, то его можно избежать. Вот несколько советов руководителю по выбору аргументов в конфликтной ситуации:

    Аргументы различаются по степени воздействия  на ум и чувства людей: а) сильные; б) слабые; в) несостоятельные. Встречные  аргументы (контраргументы) имеют ту же градацию.

    1. Сильные аргументы.

    Не  вызывают критику, их нельзя опровергнуть, разрушить, не принять во внимание. Это прежде всего:

• точно установленные и взаимосвязанные факты и вытекающие из них суждения;
• законы, уставы, руководящие документы, если они исполняются и соответствуют реальной жизни;
• экспериментально проверенные выводы;
• заключения экспертов;
• цитаты из публичных заявлений, книг признанных в этой области авторитетов;
• показания свидетелей и очевидцев событий;
• статистическая информация, если ее сбор, обработка и обобщение сделаны профессионалами-статистиками.

    2. Слабые аргументы.

    Вызывают  сомнения ваших оппонентов, клиентов, сотрудников. К таким аргументам относятся:

• умозаключения, основанные на двух или более отдельных фактах, связь между которыми неясна без третьего;
• уловки и суждения, построенные на алогизме — приеме для разрушения логики мышления, применяемом чаще всего в юморе. Например: «Вода? Я пил ее однажды. Она не утоляет жажды»;
• ссылки (цитаты) на авторитеты, неизвестные или малоизвестные вашим оппонентам;
• аналогии и непоказательные примеры;
• доводы личного характера, вытекающие из обстоятельств или 
  диктуемые побуждением, желанием;
• тенденциозно подобранные отступления, афоризмы, изречения;
• доводы, версии или обобщения, сделанные на основе догадок, 
  предположений, ощущений;
• выводы из неполных статистических данных.     
     3.  Несостоятельные аргументы.