Психологические аспекты управления конфликтами

    Все это, безусловно, предопределяет необходимость  управления конфликтом. Степень эффективности управления им будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными, и в свою очередь на возможность будущих конфликтов, устранив или создав причины для их возникновения. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль; способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

    Таким образом, управление конфликтом — это организованная, целенаправленная деятельность субъектов по координации поведения сотрудников и синхронизации выполнения их рекомендаций в условиях конфликтной ситуации, основанная на применении совокупности специальных методов и создании социально-психологических условий, обеспечивающих разрешение существующих противоречий.

    Управление  конфликтом имеет определенные преимущества перед его стихийным развитием. Прежде всего оно позволяет сделать его легитимным, т.е. вынести отношения оппонентов в реально видимый и оцениваемый диапазон. Практика показывает, что открытость в решении любых вопросов конфликтной ситуации более эффективна, чем решения, принятые в глубокой тайне или попросту неизвестные руководству и большинству членов коллектива.

    Управление  конфликтом также позволяет и  институционализировать динамику и механизм разрешения противоречий, т.е. любой спорный вопрос может быть рекомендован к рассмотрению некоторому нравственно-правовому институту, действующему в трудовом коллективе (например, общему собранию коллектива, комиссии по трудовым спорам, профсоюзной организации).

    В управлении конфликтом можно выделить несколько взаимосвязанных и взаимообусловленных этапов.

    Этап 1. Профилактический. Он связан, прежде всего, с управленческой деятельностью руководства организации, направленной на создание и поддержание своеобразных условий, обеспечивающих бесконфликтное выполнение основных профессиональных задач членами трудового коллектива. Исходя из алгоритма управленческой деятельности он включает:

• постоянное изучение морально-психологического климата в структурных подразделениях и в организации в целом; организацию производственной деятельности, поддержание порядка и дисциплины на должном уровне;
• руководство деятельностью должностных лиц и сотрудников, 
  основанное на высокой, постоянной требовательности ко всем в сочетании с заботой об удовлетворении материальных и духовных потребностей каждого, авторитете руководителя;
• мотивирование профессиональной деятельности сотрудников, 
  реализацию принципа социальной справедливости в оценке их труда;
• контроль за выполнением сотрудниками функциональных обязанностей, соблюдением этических норм делового общения, 
  нормированием рабочего времени и условиями труда;
• своевременную корректировку управленческих действий должностных лиц, поведения отдельных сотрудников в сложных социально-производственных ситуациях.

    Этап 2. Противодействующий. Он соответствует периоду осознания оппонентами существующих между ними противоречий и началу активных действий, направленных друг против друга. Основными задачами управления здесь могут быть:

• оперативная комплексная оценка причин обострения взаимоотношений;
• создание условий, способствующих снижению напряженности, разрешению причин начинающегося противостояния;
• определение алгоритма и направленности действий должностных лиц в складывающейся конфликтной ситуации;
• оперативное административное и социальное - психологическое 
  воздействие на мотивы и поведение непосредственных участников начавшегося столкновения;
• прогнозирование возможного развития ситуации и обоснование некоторых вариантов управленческих решений по ней;
• своевременная корректировка координационных действий управленческого аппарата и своих решений.

    Этап 3. Разрешающий. Он определяет характер управления конфликтом уже в процессе его развития и решения задач, связанных собственно с разрешением конфликта. Отдельные вопросы этой проблемы мы рассмотрели ранее. Теперь обратимся к ее управленческим аспектам. С точки зрения управления конфликтом на этом этапе прежде всего необходимо:

• уяснить сущность конфликта с максимально возможной объективностью;
• определить позиции и скрытые интересы оппонентов, других 
  участников конфликта;
• выяснить истинные причины конфликта, правовое положение его участников;
• спрогнозировать возможное развитие конфликта;
• выработать многовариантный замысел и план действий управленческого аппарата;
• обсудить способы разрешения конфликта с ближайшим окружением конфликтующих сторон, с самими оппонентами;
• реализовать замысел и план с постоянной корректировкой на 
  динамику развития конфликта.

    Реализация  задач каждого этапа осуществляется с использованием определенной системы способов (методов) действий. Условно их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

    Структурные методы включают разъяснение требований к работе, применение координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений. В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители административного направления считали, что если найти хорошую форму давления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления и разрабатывались следующие методы управления конфликтами.

    Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты следующие параметры: уровень, который должен быть достигнут; кто представляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. При этом руководитель должен уяснить все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные поняли, чего ждут от них в данной ситуации.

    В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные и целевые группы и совещания (или совещания подразделений). Организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, организация, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями, сумела разрешить проблему, создав промежуточную координирующую службу.

    Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации.

    Работа  с реальными конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными методами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффективные организационные методы управления конфликтами.

    Стиль поведения любого человека в конфликте  определяется: мерой удовлетворения собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удовлетворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действиями.

    Как отмечалось, управление конфликтами  включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций.

    Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывая три компонента: собственный стиль, стиль вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

    Исходя  из предложенной модели выделяют пять стилей регулирования конфликтов. Хотя некоторые из них по названию повторяют методы разрешения конфликтов, функции анализируемых здесь методов несколько иные.

       1. Конкуренция (соревнование) — стремление за счет активных и индивидуальных действий добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны. Этот стиль еще называют стилем принуждения (настойчивости), где превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть. Недостаток этого стиля заключается в создании большой вероятности того, что будут уточнены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

    Этот  стиль может быть эффективным, если используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению целей. Руководитель, отстаивающий интересы своей организации, порой просто обязан быть настойчивым. К отрицательным последствиям данной стратегии также следует отнести подавле- ние инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

    2. Приспособление (или сглаживание, уступчивость), означающее 
в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны. Этот стиль отличается 
поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться. 
«Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта 
и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, подчас забывается проблема, лежащая в основе конфликта. В результате может наступить мир, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут 
внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете конфликта не удастся избежать.

    Эта стратегия может быть признана рациональной, если предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» не гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для руководителя доминирующей, то ему будет сложно эффективно руководить подчиненными.

    3.Компромисс как метод взаимных уступок. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь в определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив.

    Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Но через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

    4.Уклонение (избегание, уход), для которого характерно отсутствие 
как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой, если пока нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся.

    5. Сотрудничество (или решение проблемы), когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересы обеих сторон. Данный стиль подразумевает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

    При такой стратегии участники признают право другого на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех выход. Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяются обоюдные интересы. Однако этот стиль наиболее трудный, поскольку для совместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное — взаимное желание разрешить конфликт.

    Руководитель, любой человек, сообразно с собственными целями, которые он преследует, вступая в конфликт, может эффективно и умело использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера человека.

    Учитывая  ситуацию и индивидуально-психологические  особенности участников, менеджер обязан применять различные межличностные методы разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

    Из  вышесказанного следует, что управление конфликтами является объективной потребностью социальной практики. Последовательное решение управленческих задач обеспечивает легитимизацию конфликта и институционализацию его разрешения в ходе основных этапов: профилактического, противодействующего и собственно разрешающего. Эффективное управление конфликтом предполагает определенную последовательность действий управленческого аппарата и комплексное применение структурных и межличностных методов управления.