Социально-психологическое исследование профилактики конфликтов в организации

     ─  привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т. п.).

     Рекомендации  по системе управления.

     1.Провести  ряд комплексных занятий (с  элементами деловой игры) с руководителями  структурных подразделений с  целью выработки:

     ─  единого понимания на роль и место структурных подразделений, руководителей различных звеньев управления в общей системе управления и организации производственного цикла;

     ─  осознания руководителями насущной необходимости в более четком разделении полномочий и зон ответственности между ними;

     ─  комплексного (целостного) подхода к организации функционального взаимодействия между звеньями управления.

     Фактически  руководители среднего звена должны понять и принять для себя логику развития любой организации. Ее суть заключается в том, что при  достижении 20% - 30% эффективности деятельности предприятия, дальнейший ее рост возможен только за счет четкого разделения полномочий, введения персональных зон  ответственности и отлаженной системы  контроля. Это дает прирост эффективности  до 80%. Дальнейшее развитие (до 100%) возможно только с внедрением (совершенствованием) системы стимулирования труда работников. Другого подхода к оптимальному развитию и эффективному функционированию предприятия с точки зрения организационного консультирования не существует.

     2. В рамках созданной рабочей  группы индивидуально с каждым  руководителем определить требуемый  объем, характер и желательные  сроки получения им исходной  управленческой и производственной  информации от других структурных  подразделений (звеньев управления).

     3. Обобщить полученные данные и  в процессе совместных групповых  рабочих встреч уточнить у  руководителей уровень и характер  т. н. взаимных притязаний.

     4. Разработать реалистичный управленческий  алгоритм организации взаимодействия  между структурными подразделениями  и внутри них самих с четким  обозначением порядка представления  во времени взаимной информации.

     5. На основе полученной информации  переработать (разработать) должностные  инструкции и Положения о структурных  подразделениях. Эту работу провести  совместно с заинтересованными  должностными лицами.

     Рекомендации  по персоналу.

     1.Провести  «нацеливание» персонала на достижение  целей фирмы. Сутью тренинга  нацеливания является осознание  каждым работником того, что на  данном месте (в розничном отделе группы компаний «Алиди» Павловского района.) и с данными людьми (сослуживцами) он в достаточно полной мере достигнет своих жизненных целей (как минимум: текущих).

     Прикладной  аспект «нацеливания»: первичное повышение  производственной отдачи работником не через повышение его уровня оплаты труда, но через инициативу и творчество к увеличению материального достатка.

     2. Исходя из результатов оптимизации системы функционального взаимодействия определить требуемый уровень делового потенциала для каждой категории работников.

     В качестве базовой предлагается следующая градация:

     «РУКОВОДИТЕЛЬ». Работник, который по своим индивидуально–психологическим  особенностям способен эффективно длительное время в полном объеме реализовывать  управленческие функции, в т. ч. оперативно организовывать и контролировать деятельность других людей (прежде всего в интересах  дела) и, при необходимости, самостоятельно выполнять задачи в роли исполнителя.

     «ОТВЕТСТВЕННЫЙ  ИСПОЛНИТЕЛЬ». Работник, который в  целом соответствует категории  «руководитель», однако при решении  управленческих задач надежно длительное время будет реализовывать свой управленческий потенциал только тогда, когда достигаемый конечный результат прежде всего положительно скажется на его материальных условиях бытия. Следовательно, такой человек может проявлять инициативу и творчество в своей работе. Однако при самостоятельной разработке алгоритмов планируемых действий высока вероятность того, что во главу угла им будет поставлена личная материальная заинтересованность, а интересы дела будут учитываться во вторую очередь. Фактически такой работник может задействоваться как:

     ─  заместитель руководителя подразделения (при условии, что сам начальник соответствует категории «руководитель») – в ситуации работника по найму;

     ─  руководителя – в ситуации собственника.

     «ИСПОЛНИТЕЛЬ». Работник, который самостоятельно выполняет в заданные сроки работу по принципу: «от сих и до сих» и далее ждет дальнейших указаний, инициатива – явно не его черты. Кроме того, его управленческий потенциал (на уровне организации деятельности других людей) достаточно низкий.

     «т.н. СПЕЦИАЛИСТ». Работник, который по своим  индивидуально–психологическим особенностям не может длительное время эффективно выполнять комплексные функциональные задачи, связанные со сферой общения  между людьми. Он не управленец. При  наличии необходимого уровня знаний, навыков и умений, а также при  отлаженной системе организации  его деятельности, он может задействоваться  как технический специалист в  узкой сфере деятельности.

     3. Провести изучение делового потенциала  всех работников функциональных  подразделений с представлением  каждому рекомендаций по повышению  его уровня.

     4. Совместно с руководителями подразделений  разработать программу (систему)  отслеживания качества претворения  в жизнь работниками данных  им рекомендаций.

     5. Вариант А. Провести комплекс  обучающих занятий с руководящими  работниками по дополнительному  развитию у них навыков эффективного  изучения делового потенциала  персонала на стадиях подбора,  отбора кандидатов и при работе  с персоналом.

     Вариант Б. Принятие и реализация решения  о создании кадрового подразделения (выделении или найме специального сотрудника – менеджера по управлению персоналом).

     Мероприятия по улучшению корпоративного климата  в компании.

     1. В рамках тренинга нацеливания  или отдельно от него провести  с персоналом комплекс разъяснительно–информационных  мероприятий:

     ─  текущие и перспективные цели компании;

     ─  подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения;

     ─  место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала.

     2. С учетом реальных финансовых  затрат на выделенные к внедрению  льготы и объема их востребованности  персоналом, разработать гибкую системы их полного или частичного (выборочного – по желанию работников) предоставления.

     3. Разработать кредо компании и  утвердить его на общем собрании  работников.

     Практическая  реализация указанных мероприятий, по нашему мнению, создаст базу для  эффективного нацеливания персонала  на достижение целей компании и в  конечном итоге приведет к снижению эмоциональной напряженности в  коллективе.

  3.2 Тренинговая программа «Практическая деятельность психолога по профилактике конфликтов в организации»

     На  основе полученных результатов исследования предыдущей главы была разработана тренинговая программа. При разработке программы социально-психологического тренинга учитывалась специфика профессиональной деятельности участвующих в тренинге сотрудников, возраст и уровень подготовки персонала, а также особенности корпоративной культуры.

     Форма тренинга: академический тренинг  с поэтапной рефлексией и с  элементами игрового отдыха. Структура  тренинга для персонала розничного отдела группы компаний «Алиди» Павловского района.

     1)Дотренинговая (подготовительная) работа:

• определение основных целей и задач тренинга;
• первичная диагностика ситуации в процессе оценки персонала;
• разработка критериев оценки результативности тренинга;
• разработка общей концепции тренинга.

     2)Тренинг:  непосредственная работа с персоналом  по разработанной программе.

     3)Посттренинговая работа:

• послетренинговое сопровождение (поддержка участников);
• представление руководству отчета о проделанной работе;
• оценка результативности тренинга;
• составление рекомендаций.

     Цели  тренинга:

• повышение эффективности вертикальных связей;
• повышение эффективности горизонтальных связей (анализ необходимости горизонтальных связей для достижения командных целей);
• усиление сплоченности коллектива;
• создание установки на достижение общих целей;
• развитие чувства уверенности в себе и в членах своей команды;
• закрепление навыков профессионального общения, коммуникаций в группе и за ее пределами;
• выработка командного духа;
• определение и принятие миссии и ценности организации;
• формирование навыка поиска и реализации общего решения в нестандартной ситуации;
• улучшение атмосферы в коллективе, снятие напряженности, эмоциональной скованности;
• корпоративный отдых, релаксация и т.п.

     Программа:

     1 день:

     Участникам  было предложено максимально легкая ролевая игра в ходе которой необходимо выполнить задания, вживаясь в роль обывателей средневековья и мифических существ.

     Для этого участники получили первичные  теоретические знания и навыки в  указанной выше области. После чего между участники условно разделились на противоборствующие команды (тренинг предполагает наличие как стационарных «штабов», так и нескольких мобильных групп участников, в чью задачу будет входить непосредственное выполнение условий тренинга). Каждая команда получила индивидуальное задание, а также первичную информацию, необходимую для выполнения задания. В процессе тренинга от Мастеров участникам поступала дополнительная информация, необходимая для выполнения задания и резко меняющая локальные цели. Участники внутри команды совместно разрабатывали план выполнения задания и реализовали его.

     2 день

     Участники получили задание совместно спроектировать и построить корабль «Алиди». При чем, его функции, форма и другие аспекты должны отражать цели фирмы, специфику ее работы, отношения внутри группы сотрудников.

     Разработанная система оценки персонала позволила  повысить эффективность работы сотрудников, совершенствовать расстановку кадров, улучшать использование кадров, выявлять направленность повышения квалификации, стимулировать их трудовую деятельность, совершенствовать формы и методы работы руководителей, формировать  положительное отношение к труду  в ресторане и обеспечивать удовлетворенность  работой.

     Тренинг проходил в два дня на базе отдыха, в нем приняли участие рядовые  сотрудники и менеджеры высокого уровня и в ситуации необходимости  продуктивного совместного взаимодействия.

     Оценка  результативности тренинга показала, что рядовые сотрудники стали  считать себя частью всего коллектива, получили опыт позитивного взаимодействия не в ситуации эмоционального напряжения, а так же опыт конструктивного  решения конфликтных ситуаций при  поддержке психолога сознание своей  значимости как специалистов. Психологический  климат в группе стал более благотворный, участились оптимистические мировоззренческие  высказывания, степень удовлетворенности  работой, доброжелательное отношение  к клиентам на невербальном уровне, повысился интерес к самосовершенствованию  в своей профессии.