Психологическое обеспечение общеакадемических клубов

Выделяют следующие  стили руководства: авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный.

Авторитарный (директивный, диктаторский) характеризует:

– жёсткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»);

– жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»);

– отсутствие интереса к работнику как к личности.

За счёт постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы. Однако, недостатков больше, чем достоинств:

– высокая вероятность ошибочных  решений;

– подавление инициативы, творчества подчинённых, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

– неудовлетворённость людей своей  работой, своим положением в коллективе;

– неблагоприятный психологический  климат («подхалимы»,  интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Этот стиль управления целесообразен  и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический (коллективный):

– управленческие решения принимаются  на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»);

– выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»);

– руководитель проявляет интерес  и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворённость людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплочённость коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный):

– с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут  высказывать свои позиции, но реального учёта, согласования позиций не стремятся достичь);

– с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, всё пущено на самотёк);

– низкие результаты работы и, как следствие, неудовлетворённость  своей работой, руководителем, неблагоприятный  психологический климат в коллективе;

– возможны скрытые и  явные конфликты, идёт расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.). Это обусловливает  низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Ситуативный стиль гибко учитывает уровень психологического состояния подчинённых и коллектива.

Эффективным стилем управления (по мнению большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий стиль). Этот стиль целесообразен в наукоёмких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организациях.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя.

Выделяют две формы  авторитета руководителя:

1) формальный авторитет:  он обусловлен тем набором  властных полномочий, прав, которые  даёт руководителю занимаемый  им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчинённых;

2) психологический авторитет:

– моральный зависит  от нравственных качеств руководителя;

– функциональный авторитет  определяется компетентностью руководителя, его деловыми качествами, его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как  правило, к потере влияния на подчинённых, что вызывает агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчинённым, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Руководитель должен знать некоторые психологические  теории управленческого труда.

1. Закон Мейера: усложнять – просто, упрощать – сложно.
2. Закон Хлейда: решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику – он найдёт более лёгкий путь.
3. Закон Ханта: у любой великой идеи есть недостаток, равный или превышающий величие этой идеи.
4. Закон Бритва Хэнлона: не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.

Принятие управленческих решений – сложный многоступенчатый процесс, в котором можно выделить пять стадий:

1) изучение проблемы;

2) выработка идей;

3) отсев применимых  идей;

4) планирование нововведений;

5) обратная связь и  анализ.

Выделяют четыре уровня принятия решения.

1. Рутинный уровень предполагает неукоснительное следование процедуре, правилам инструкций, разумную оценку ситуации, контроль. Могут возникать трудности, если менеджер некомпетентен, неверно трактует имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действует нелогично или проявляет нерешительность.

2. Селективный предполагает установление целей, планирование, анализ информации.

3. Адаптационный предполагает идентификацию проблем, их систематизированное решение, создание рабочих групп, анализ возможного риска.

4. Инновационный предполагает творческое управление, стратегическое планирование.

 

Правила отдачи распоряжения

 

1. Правило наименьшего  действия. Всякое действие должно  совершаться с минимально возможной затратой ресурсов.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Условием действительного исполнения проектируемого действия является заинтересованность исполнителя в его своевременном и качественном исполнении.

3. Правило двойного  контроля. По любому действию  должен быть контроль. Действия  контролёров должны, в свою очередь, контролироваться.

4. Правило постфактического  контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.

5. Правило необходимой  квалификации. Выполнение действий  должно поручаться такому исполнителю,  который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности.  Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или, наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна направляться тому, кому поручается его выполнять.

7. Правило необходимой  производительности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.

8. Правило работы по  горизонтали. При выполнении рутинных  работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с исполнителем всего уровня в подразделениях-смежниках, информируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления  по отклонениям. Руководитель  вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устранённых исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления  по статистике. Информация по  статистике производства за длительный  период для принятия управленческих  решений важнее, чем сиюминутная информация о состоянии производства.

11. Правило единства  источника первичной информации. Если в разных подсистемах  или задачах управления используется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации – один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т. д.

12. Правило совмещения  ручных и машинных документов. Если с ручного документа ведётся  перенос данных на машинный  носитель, то необходимо стремиться  получать данный ручной документ  в качестве машинного протокола  регистрации.

13. Правило обзорности  документов, предназначенных для  руководителя. Аналитические отчётные документы, предназначенные для руководителей, должны конструироваться таким образом, чтобы давать руководителю возможность не вчитываться детально, а сразу же выносить оценочные суждения типа «хорошо», «плохо», «хуже» и т. д.

14. Правило проходных  документов. Первичные документы  должны выписываться в минимальном количестве экземпляров. Службы, использующие первичные документы для отметок в контрольных журналах, ведомостях, картотеках, должны передавать первичные документы дальше в порядке подотчётности; хранить в архивах первичные документы должны только конечные контролирующие подразделения (бухгалтерия, иногда другие службы).

15. Правило централизации  дефицитных ресурсов. Централизация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности.

16. Правило использования  автономии. Люди всегда стремятся  сами определять порядок своей работы. Поэтому полезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

17. Правило стандартизации  решений. По мере увеличения  числа документально оформленных  технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит остальным правилам.

18. Правило системной  увязки решений. Каждое решение  по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

19. Правило надёжности  исполнителей, технических средств,  способов хранения информации. Каждое проектируемое действие должно быть проверено на надёжность по исполнителям, техническим средствам, способам хранения информации.

 

Диагностический практикум

 

Методика «Экспресс-диагностика  организаторских способностей»

 

Назначение. Предлагаемая методика даёт возможность более глубоко разобраться в структуре организаторских способностей и одновременно выявить уровень владения ими.

Инструкция. Перед вами 20 вопросов, требующих однозначного ответа «да» или «нет». В бланке ответов необходимо рядом с номером вопроса проставить соответствующий для вас ответ.

1. Вам часто удаётся  склонить своих друзей или  коллег в пользу своего мнения?

2. Вы часто попадаете  в такие ситуации, когда затрудняетесь,  как поступить?

3. Доставляет ли вам  удовольствие общественная работа?

4. Вы обычно легко  отступаете от своих планов  и намерений?

5. Вы любите придумывать  или организовывать с окружающими игры, соревнования, развлечения?

6. Вы часто откладываете  на завтра то, что можно сделать  сегодня?

7. Вы обычно стремитесь  к тому, чтобы окружающие поступали  в соответствии с вашим мнением или советами?

8. Это верно, что  у вас редко бывают конфликты с друзьями, если они нарушают свои обязательства?

9. Вы часто в своем  окружении берёте на себя инициативу  при принятии решения?

10. Это верно, что  новая обстановка или новые  обстоятельства вас могут «выбить»  на первых порах из привычной  колеи?

11. У вас, как правило, возникает чувство досады, когда что-либо из задуманного не получается?

12. Вас раздражает, когда  приходится выступать в роли  посредника или советчика?

13. Вы обычно активны  на собраниях?

14. Это верно, что  вы стараетесь избегать ситуации, когда нужно доказывать свою правоту?

15. Вас раздражают поручения  и просьбы?

16. Это верно, что  вы стараетесь, как правило, уступать  друзьям?

17. Вы обычно охотно  берёте на себя участие в  организации праздников, торжеств?

18. Вас «выводит из  себя», когда опаздывают?

19. К вам часто обращаются  за советом или помощью?

20. У вас, в основном, получается жить по принципу: дал слово – держи?

Анализ результатов начинается с сопоставления полученных ответов с нижеприведенным ключом.

Ключ:

«да»: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 17, 18, 19, 20;

«нет»: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15, 16.

Затем необходимо подсчитать сумму совпадений с ключом. Коэффициент организаторских способностей равен дроби, где числитель – сумма совпадений с ключом, умноженная на 100 %, а знаменатель – 20.