Корпоративная социальная политика

Какие черты мотивации персонала  складываются под влиянием корпоративной  социальной политики?

Мотивация персонала  — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала  является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат».

В формировании мотивации работников, повышении  их самовыражения в работе особое место занимает социальная политика предприятия.

Во-первых, на предприятии  реализуются льготы и гарантии в  рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и др.), установленные  на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития предприятия. Предоставление дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат проводится либо по инициативе администрации, действительно воплощающей в жизнь принципы социальной кадровой политики, либо в результате тарифных соглашений между администрацией и советом трудового коллектива (профкомом) как выразителя интересов работников. Эти выплаты становятся такими же обязательными для выполнения, как и те, что предоставляются в соответствии с трудовым законодательством.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть менеджмента представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе на предприятии и его  успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, а также зависит оттого, насколько сумма выплат превышает установленный законом размер. При этом сокращается текучесть кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать существование работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы (ЛУКОЙЛ).

Социальная политика является составной частью механизма совершенствования  качества рабочей силы и условий  ее эффективной реализации. Объектом воздействия социальной политики являются не только работающие сотрудники, но в  определенной мере и бывшие работники (имеющие акции предприятия) или работники, вышедшие на пенсию.

Определите  значение лояльности работников для  экономической эффективности предприятия?

Особое значение приобретают  вопросы лояльности персонала организации, как основного способа повышения качественного уровня его трудовой деятельности.  Важно определить насколько интересы работника не совпадают с интересами организации, и попытаться устранить эти несовпадения.

Исследования показывают, что приоритетное значение в системе  управления персоналом российских организаций имеет материальное стимулирование труда. Обусловлено это, в первую очередь, низким жизненным уровнем большинства населения страны. Поэтому фактор лояльности является, в некоторой степени, взаимозаменяемым по отношению к материальным вознаграждениям. Вместе с тем, в российской практике можно найти множество примеров, когда преданные организации люди работают за мизерную плату, проявляя все признаки полной лояльности. Безусловно, но можно расценивать как особый феномен российской действительности. Вместе с тем, бесспорным является и тот факт, что на уровень лояльности влияет и справедливость, и адекватность системы оплаты труда.

Лояльные работники с  пониманием относятся к проблемам  предприятия; они готовы к временным  финансовым трудностям, которые сопровождают предприятие в условиях кризиса; такие сотрудники позитивно характеризуют свое предприятие, относятся к нему с гордостью; способствуют формированию благоприятного имиджа предприятия на рынке, его развитию и росту; они более устойчивы к «переманиванию» компанией-конкурентом, а также не допускают утечки ценной информации и использования ресурсов своего предприятия в личных интересах и целях.

Основными факторами развития лояльности персонала в условиях рынка являются: мотивация, психологический климат, рабочая атмосфера, возможности роста, технология обратной связи. Так, проблемы, связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают людей, формируя чувство зависти к коллегам, недовольство руководством и его неконструктивную критику. Как показывают проведенные исследования, справедливая политика вознаграждения благоприятно влияет на развитие лояльности персонала.

Какое значение имеет дифференциация рабочей силы на основную и периферийную для социальной политики предприятия?

Сегодня в развитых странах 90—95% всех занятых — лица наемного труда. Западные исследователи  условно разделяют всех работающих по найму на две основные группы:

1) традиционная (регулярная, стабильная, постоянная, продолжительная)  рабочая сила, для которой характерна постоянная занятость в течение полной рабочей недели (около 40 ч);                                                                         

2) гибкая (нерегулярная, нестабильная, периферийная) рабочая  сила. В настоящее время в развитых  странах увеличение гибкой рабочей силы является долговременной устойчивой тенденцией, важным показателем изменения структуры наемного труда.

Основная группа формирует ту часть рабочей силы, которая является стабильной и которая  выполняет ключевые аспекты деятельности фирмы ими могут быть управляющие и инженеры-конструкторы. Обычно члены основной группы заняты полное время и постоянны. Данное условие постоянства достигается за счет разнообразия навыков и функциональной гибкости, которые выгодны по стоимости

Остальная рабочая сила описывается как периферийная группа и является численно гибкой. Периферийную рабочую силу, которая охватывает профильный персонал низкой квалификации, работников общепромышленных, массовых профессий и временный персонал, в значительной мере можно формировать за счет внешнего рынка труда, так как обычно уровень оплаты труда в энергокомпании вполне привлекателен для этих категорий.

Классификация товара "рабочая сила" по временному параметру продиктована гибким подходом менеджмента к кадровой политике и связанной прежде всего с дифференциацией рабочей силы по признаку их ценности и, соответственно, привязанности к фирмам. Это проявляется в формировании так называемых "внутренних рынков труда", когда в фирмах выделяется "ядро" постоянного высококвалифицированного персонала, пользующегося льготами и привилегиями, и "периферия" - работающие по индивидуальным контрактам, на принципах временной, частичной занятости и т. п. Последняя служит своего рода "буфером" при резких технологических изменениях и колебаниях конъюнктуры.

В России тендерный  аспект дифференциации рабочего времени  имеет свои особенности: происходит сближение средней продолжительности  рабочего времени мужчин и женщин за счет более быстрого увеличения этого показателя у последней  группы. «Периферийные» группы работников (по продолжительности времени работы) пополняются не столько за счет не полностью занятых, сколько за счет тех, кто работает дольше средних показателей по экономике.

Тарифные сетки  по оплате труда – это так же инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности (квалификации). Они представляют шкалу соотношений в оплате труда различных групп работников, включают количество разрядов и соответствующим им тарифных коэффициентов.

Каковы источники социального  доверия на предприятии?

В каждой организации  доверие должно предопределять взаимоотношения  между коллективом работников и  высшим управленческим персоналом для  эффективной реализации установленных  целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др.

Необходимыми  предпосылками доверия работников к руководителям являются: компетентность руководителей, их справедливость, умение правильно оценить результаты работы и по достоинству вознаградить работников, способность к оперативному принятию решений, содействующих эффективной работе предприятия в условиях рынка, добросовестность и честность как по отношению к работникам, так и по отношению к акционерам компании. Доверие работников порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, усиливает конкурентоспособность компании.

Существенным  элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы  управления, как обратная связь. Обратная связь позволяет оценить правильность информации, передаваемой руководителями, ее восприятие работниками. Доверие в коллективе снижает текучесть кадров, тем самым сокращая административно-управленческие расходы на наем рабочей силы, подготовку и переподготовку персонала.

Доверие подразделений  друг к другу дает возможность гибко реагировать на требования рынка, адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Оно способствует созданию временных коллективов для выполнения отдельных проектов, состоящих из работников различных подразделений. Важнейшей составляющей на микроуровне является также доверие высших управляющих друг к другу, так как это способствует быстрой выработке решений, взаимозаменяемости, нацеленности на реализацию общих задач компании.

В условиях расширения экономических связей и укрепления договорных отношений чрезвычайно важно доверие компаний к партнерам по деловым связям. То и дело возникают ситуации, когда предприниматели не доверяют чиновникам, а работники предприятий - своим руководителям.

В современных  условиях доверительные отношения становятся важной предпосылкой долгосрочных хозяйственных связей, выходят за рамки взаимодействия между компаниями и начинают оказывать влияние на экономические взаимоотношения на макроуровне.

Какое влияние оказывают постэкономические  ценности на деловой успех?

Устойчивый  характер развития современных постиндустриальных обществ проявляется также в  области социальных проблем и  занятости. В течение второй половины нынешнего столетия западные страны осуществили наиболее масштабную трансформацию  структуры рабочей силы из всех, какие знала история. На глазах двух поколений гигантские массы населения покинули сферу примитивного монотонного ручного труда и были вовлечены в производство технологически сложной продукции или услуг. Огромным достижением стало практически бесконфликтное перераспределение занятых и активная политика по созданию новых рабочих мест. К началу 90-х годов уровень безработицы в США, Франции, Германии и Великобритании составлял от 6,6 до 7,8% трудоспособного населения; впервые за послевоенные десятилетия динамика этого показателя оказалась обнадеживающей. Достигнутые успехи в значительной степени связаны именно с завершением периода становления постиндустриальной структуры; так, в период формирования ее основ, с начала 70-х до начала 80-х годов, во всех основных западных экономиках уровень безработицы рос, когда же плоды структурной перестройки хозяйства стали достаточно очевидными, ее динамика сменилась на противоположную.

 Наибольшие успехи демонстрируют информационные консорциумы и корпорации, сумевшие соединить не столько собственность и управление, сколько собственность и творчество, и воплотившие в своих достижениях талант и энергию их создателей и владельцев. В результате конфликт между «трудом» и «капиталом», свойственный индустриальному обществу, преодолевается как за счет деперсонификации капитала, так и за счет обретения работником гораздо больших возможностей маневра, чем прежде, когда вся его свобода сводилась к оптимизации продажи своей рабочей силы. Таким образом, изменение форм и отношений собственности приводит, по мнению автора, к преодолению традиционного классового конфликта экономического общества. Это также одно из основных направлений постэкономической трансформации.

Экономическое изобилие и безопасность, повышение  уровня образованности общества, как отмечают исследователи, продолжают проявлять себя в качестве факторов постоянного видоизменения своей жизни[51]. В подобных обстоятельствах человек становится более свободным — в реализации повседневных потребностей, в общении и образовании, в страсти к развлечениям и увеличению свободного времени, в одежде, танцах, даже в новых способах лечения, цель которых — освобождение своего «Я». Сегодня успех ассоциируется не с обладанием вещами, а с качеством жизни.

В чем состоит суть концепции  групп интересов П. Дракера?

Существенным  вкладом ученого в теорию менеджмента  считается анализ самых важных из подобных методов, позволивший ему  разработать концепцию

"управления  по целям".

Центральная идея данной концепции - в множественности  целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального  менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет, во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во- вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений.