Управлінські рішення у менеджменті підприємства

     На етапі виявлення способів розв’язання проблеми (генерації ідей) теж важливими є методи збору інформації, але при цьому змінюється підхід до її аналізу. Замість пошуку причин, що зумовили проблему, відшукується інформація, яка могла б допомогти її вирішити. При напрацюванні можливих варіантів розв’язання проблеми можна скористатися різними джерелами, починаючи від спеціальних досліджень і розробок і закінчуючи інформацією, яка надходить від споживачів чи є результатом аналізу діючих фірм. Так, споживачі досить часто можуть наштовхнути на ідею щодо нового продукту чи послуги. Тому організаціям слід напрацьовувати методику зворотного зв’язку, виявляючи думки споживачів щодо їхнього товару чи товарів-аналогів. Ідеї щодо вдосконалення технології виготовлення продукту можуть з’явитися завдяки ретельному моніторингові дій конкурентів та інших фірм, що діють на ринку. Одним із важливих джерел є результати власних або запозичених досліджень і розробок. Власні розробки використовують зазвичай фірми-лідери, а запозичені – фірми-послідовники.

     Метод ключових запитань доцільно застосовувати для збирання додаткової інформації в умовах проблемної ситуації. Вони показують напрямок пошуку й наштовхують людину на ідею вирішення проблеми. Прикладами ключових запитань можуть бути такі:

     1. Хто повинен ухвалювати рішення?

     2. З ким можна порадитися з приводу можливого рішення?

     3. Хто повинен брати участь у  процесі розробки рішення?

     4. Кого треба поінформувати про  рішення?

     5. Хто буде реалізовувати рішення?

     6. Хто відповідатиме за результати?

     7. Яка потрібна інформація?

     8. Які факти є в нашому розпорядженні?

     9. Яких даних не вистачає?

     10. Які формальні комунікації треба  задіяти?

     11. Які вигоди принесе рішення?

     12. Які негативні наслідки воно  може мати?

     13. Який можливий ризик?

     Метод інверсій передбачає використання нестандартних підходів до розв’язання нової проблеми, а саме: подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об’єкт «догори ногами» тощо [7].

     Метод вільних асоціацій використовується тоді, коли проблема не може бути розв’язана в рамках наявного переліку рішень. У цьому разі треба спробувати її переформулювати.

     Метод морфологічного аналізу – це психологічна активізація творчого процесу. Його переваги в тому, що він допомагає перебороти труднощі під час вивчення значної кількості комбінацій можливих рішень [8]. Сутність методу морфологічного аналізу полягає в об’єднанні в систему методів виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів якої-небудь функції досліджуваного об’єкта. Він проводиться за такою схемою:

     – формулювання проблеми;

     – постановка завдання;

     – складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи операції;

     – складання переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою. Цей перелік формується у вигляді багатомірної таблиці, яка називається «морфологічною шухлядою».

       Для висунення ідей корисними можуть виявитися групові методи роботи, такі як метод номінальної групової техніки, метод Дельфі, «розумової атаки», конференції ідей та ін. Вони належать до групи експертних методів обґрунтування управлінських рішень. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Метод номінальної групової техніки базується на принципі обмеження міжособистісних комунікацій, тому всі члени групи на початковому етапі викладають свої думки щодо способу вирішення проблеми письмово. Потім кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються членами групи (також письмово) [7]. Цей метод потребує дотримання певних вимог:

     – до роботи у групі запрошуються експерти, що добре розв’язують проблеми, але раніше разом не працювали;

     – учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати;

     – склад групи – не більш як 12 – 15 осіб (мінімум 6 – 8);

     – експерти не повинні бути пов’язані службовими відносинами;

     – тривалість роботи групи – не більш як 5 год.;

     – висловлені ідеї сприймаються не тільки на основі особистого ставлення до них, але і з урахуванням обстановки в групі;

     – у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок експертів.

     Метод Дельфі використовується у випадках, коли групу експертів неможливо зібрати разом. Він являє собою багаторівневу процедуру анкетування з обробкою й повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонуються питання й формулювання відповідей без аргументації [2]. У подальшому (наступному турі) експерти змінюють свою оцінку, пояснюючи причини коректування. Така процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукує експертів критично осмислювати свої судження. Під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що унеможливлює конформістські рішення.

     Найпоширенішим  із методів групової роботи є метод «розумової атаки». Він полягає в тому, що кожен учасник групи має право подавати найрізноманітніші ідеї з приводу варіантів розв'язання проблеми, незалежно від їх обґрунтованості і здійсненності. Всі пропозиції фіксуються без їх критики. Аналіз та оцінка здійснюються по завершенні генерування ідей за критеріями та обмеженнями, що влаштовують організацію.

     Метод конференції ідей відрізняється від методу «розумової атаки» тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментаря. Вважається, що така критика допоможе поліпшити ідею [3].

     Повнішому охопленню всіх можливих варіантів розв’язання проблем сприяє їх розробка за принципом «дерева рішень» («дерева варіантів»). Спочатку виокремлюють найсуттєвіші групи варіантів за докорінними відмінностями у способах досягнення ціль Потім з кожної групи варіантів вирізняють підгрупи з менш суттєвими відмінностями. Кількість варіантів рішень не має бути занадто великою, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них і не допускати невиправдано великих витрат часу на розрахунок багатьох варіантів. Практика показує, що оптимальною є кількість їхніх альтернатив у межах від трьох до семи.

     Враховуючи  складність середовища, в якому перебуває  підприємство, пропонується використовувати  також інші методи пошуку варіантів  рішень, до цих методів належить, зокрема, «метод сценаріїв». Застосування його вимагає дотримання певних правил:

     - при розробці сценарію можна спиратися на попередній досвід, що дає

     змогу звузити пошук альтернатив;

     - дозволяється нехтувати малозначущими величинами і зважати тільки на найвідчутніші й легко вимірювані фактори;

     - необхідно пристосуватися до найближчого горизонту планування, ігноруючи варіанти, які виходять за межі певного фіксованого періоду;

     - слід використовувати метод «виправлення помилок», за яким спочатку приймається попереднє рішення, а при виявленні помилок у процесі його реалізації приймається остаточне рішення.

     «Метод сценаріїв» використовується при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Він передбачає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним і найвірогіднішим. Усі три сценарії обґрунтовуються за їхніми наслідками й розробляються варіанти уточнених дій, коли події розвиватимуться за тим чи іншим сценарієм [5]. На етапі вибору рішення найперше слід визначити методи формування критеріїв вибору, за якими оцінюватимуться запропоновані проекти. Якщо проблема є структурованою й може розв'язуватися за допомогою економіко-математичного моделювання, то найчастіше критерієм вибору є цільова функція, яку необхідно оптимізувати. Для оцінки варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв, а сам процес оцінки здійснюється у три етапи.

     На  першому етапі добираються найважливіші критерії, необхідність досягнення яких не викликає сумнівів. Альтернативні варіанти за цими критеріями поділяються на три групи:

     а) ті, що відповідають вимогам;

     б) ті, що їм не відповідають;

     в) «сумнівні».

     На  другому етапі аналізуються варіанти а) та в) за рештою критеріїв, а на третьому робиться спроба встановити ті ускладнення, які можуть виникнути під час реалізації прийнятого рішення. Таким чином, вибір остаточного рішення з багатьох допустимих і корисних робиться на основі зважування важливості цілей, урахування умов і наслідків реалізації рішення.

     Управлінські  рішення, як правило, приймаються в  умовах високої невизначеності, при дефіциті інформації, тому суб’єкт управління не завжди може об'єктивно встановити критерії оцінки та пріоритети їхньої важливості. Через це на практиці часто використовуються моделі, які дають змогу приймати не оптимальні, а задовільні рішення. Вони вважаються досить прийнятними, оскільки вкладаються в рамки наявних обмежень і забезпечують поліпшення проблемної ситуації. Така спрощена модель описує найважливіші характеристики проблеми й використовує обмежену кількість критеріїв. Перевага зазвичай надається тому рішенню, з яким суб’єкти управління вже знайомі й воно показало прийнятні результати [7].

     Вибираючи остаточне рішення з багатьох допустимих і корисних, необхідно  обов’язково враховувати як позитивні, так і негативні наслідки його реалізації, що можуть стосуватися різних сторін діяльності фірми. При цьому слід зважати на фактори невизначеності й ризику, які притаманні ринковій економіці, тобто оцінити можливість реалізувати рішення. Це значно підвищує відповідальність осіб, які приймають рішення, ставить високі вимоги до їхньої компетентності.

     Етап  реалізації рішення починається  після його прийняття і схвалення. Методом доведення рішення до виконавців найчастіше є план реалізації, яким передбачається система заходів, що забезпечує успішне досягнення поставлених цілей. Часто такий план формується у вигляді мережного графіка. У ньому вказується послідовність виконання робіт і їх тривалість, що дає змогу оптимізувати витрати часу на реалізацію управлінського рішення. Але такі графіки доцільно складати лише для складних рішень, у реалізації яких задіяно багато учасників. Реалізація простих рішень забезпечується методами прямого адміністрування, розпорядництва та економічними методами (через винагороду).

     Велике  значення для успішної ліквідації проблеми має застосування методів контролю за реалізацією рішення. З їх допомогою  можна своєчасно виявити відхилення від наміченого плану дій або  помітити недоліки самого рішення і  внести в нього потрібні корективи. Залежно від змісту рішення корисними можуть бути методи фінансового контролю, оперативного контролю за виробництвом, контролю якості тощо [2].

     На  завершення слід зауважити, що менеджери  повинні добре розуміти переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, знати, за яких ситуацій їх можна використовувати, комбінувати, виділяти типові управлінські завдання й застосовувати під час їх вирішення структуровані методи ухвалення рішень, а також збагачувати арсенал методів власними розробками. Від стилю прийняття управлінських рішень значною мірою залежить ефективність їх виконання.

     Учені виділяють кілька різновидів стилів прийняття рішень (рис. 1.5).

     

     

     

     

     

     

<