Управлінські рішення у менеджменті підприємства

     До  управлінських рішень належать: - програмовані (визначена наперед послідовність кроків у прийнятті рішень); - непрограмовані (виникають при нових ситуаціях або при невідомих факторах) [8].

     Залежно від виду проблем, які стоять перед  організацією, та підходів їх вирішення  у процесі формування управлінських  рішень, їх розділяють на інтуїтивні управлінські рішення, (вибір альтернативи чи варіанта на основі відчуття) [18], та раціональні управлінські рішення (вибір альтернативи за допомогою об’єктивного аналітичного процесу) (рис. 1.2). Управлінське рішення, засноване на судженнях – це вибір альтернативи на основі знань або досвіду. До аналітичного процесу належать діагностика проблем, формування критеріїв обмежень, скорочення числа альтернатив, оцінка альтернатив та вибір альтернатив [10]. 

     

       

     Рис. 1.2. Основні управлінські рішення [10]. 

     Процес  прийняття й реалізації рішень –  це послідовна зміна взаємопов’язаних стадій, та етапів дій менеджера, які розкривають технологію розумового пошуку істини й аналізу похибок. До управлінських рішень ставлять такі вимоги, як: всебічна обґрунтованість, своєчасність, необхідна повнота змісту, узгодженість з прийнятими раніше рішеннями. Своєчасність управлінських рішень означає, що прийняті рішення не повинні відставати від потреб і завдань підприємства, або випереджати їх. Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення повинне охоплювати всі сфери діяльності підприємства й напрями розвитку. На підприємствах управлінські рішення повинні охоплювати [11]:

     – усі цілі підприємства;

     – ресурси, які використовуються для досягнення цілей;

     – основні шляхи й способи досягнення цілей;

     – часові орієнтири досягнення цілей;

     – порядок взаємодії окремих підрозділів і виконавців;

     Узгодженість  з прийнятими раніше рішеннями означає  необхідність дотримання поваги до положень, законодавчих актів, постанов та розпоряджень. На рівні підприємств узгодженість необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової й соціальної політики, чіткого функціонування виробничих процесів. Визначальним моментом є умови, в яких приймаються рішення. Рішення можуть прийматись або в умовах визначеності, або в умовах ризику (невизначеності). В умовах визначеності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної з альтернатив. В умовах ризику, максимум, що може зробити менеджер – визначити ймовірність успіху для кожної з альтернативи. У цьому разі важливе значення мають його професійна підготовка, ерудованість, досвідченість та інтуїція [9]. Рішення класифікуються за рядом ознак (рис. 1.3). У практичній діяльності підприємств усі рішення певним чином взаємопов’язані. Одиничні важливі рішення майже напевне передбачають прийняття рішень менш значних. При цьому масштабні рішення мають значення для всього підприємства в цілому, а не для окремих структурних підрозділів [3].

     Сукупність  рішень керівників різних рангів, що перебувають у певному підпорядкуванні, складає ієрархію прийняття рішень, яка визначає структурні зв’язки між ними. В процесі утворення ієрархії можуть відбуватися різноманітні тенденції: – знизу – вверх (загальні рішення на більш високих рівнях риймаються на основі рішень, прийнятих на нижчих рівнях), інформаційні рішення;

     – зверху – вниз, що є характерною для прийняття організаційних рішень;

     – у зустрічному напрямі – рішення на нижніх рівнях приймаються щодо конкретних умов й у межах рішень верхніх рівнів, а рішення на верхніх рівнях приймаються з урахуванням раніше прийнятих рішень на нижніх рівнях, технологічні рішення. Велике значення має зміст рішень верхніх рівнів ієрархії й контроль за виконанням рішень зверху до низу. До такого контролю відноситься також і затвердження рішень нижніх рівнів на верхніх рівнях. Від визначення ієрархії рішень залежить методологія їх підготовки [5].

     

       
 

       

       

     

       

     

       

     

       

     

       
 

     

       

     

       

     Рис. 1.3. Класифікація управлінських рішень [9].

     В управлінській практиці склалися два підходи до прийняття рішень: індивідуальний (найбільше значення має централізація прийняття рішення. Очевидним є той факт, що переважна частина рішень на підприємствах приймається на вищому рівні управління), і груповий (колективний), (менеджер кожного управлінського рівня залучає до цього процесу службовців. У даному разі менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження більш низькому управлінському рівню. Участь у прийнятті рішення працівників окремих структурних підрозділів зумовлюється вирішенням їх інтересів, що значно підвищує ефективність прийнятого рішення).

     У процесі прийняття рішень необхідно  враховувати два моменти [5]:

     – приймати рішення, як правило, порівняно легко, але прийняти ефективне рішення складно;

     – прийняття рішення – це психологічний процес, способи, використовувані для цього керівником, можуть бути спонтанними, й глибоко логічними.

     Процес  прийняття рішень є складним і  багатостороннім. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання про те, скільки і які стадії повинні мати місце в процесі прийняття рішень, який конкретний зміст кожної з них, вирішуються менеджерами по-різному. Це залежить від кваліфікації керівника, певної ситуації, стилю керівництва й організаційної культури. Процес прийняття рішень включає такі етапи, які можуть бути поєднані один з одним як прямими, так і зворотніми зв’язками. В конкретних випадках, особливо при розробці масових «стандартних» рішень, окремі етапи випадають або інтегруються. Таким чином, фактична кількість етапів визначається проблемою [1]. Процес розробки й прийняття управлінських рішень здійснюється в такій послідовності (рис. 1.4).

     Перший  етап - формулювання й обґрунтування проблеми. Проблема - це складне теоретичне або практичне питання, яке вимагає вивчення, дослідження й прийняття рішень. Вона відбиває потенційну можливість щодо підвищення ефективності роботи або різницю між існуючим і бажаним станом системи [8].

     Другий  етап - формулювання обмежень і критеріїв для прийняття управлінських рішень.

     

       

       

     

     

     

     

     

     

       

     Рис. 1.4. Модель процесу прийняття, реалізації й контролю за виконанням управлінських рішень [1]. 

     Перед тим, як переходити до наступного етапу  процесу прийняття рішень, керівник повинен чітко визначити обмеження й лише потім визначати альтернативи. До числа загальних обмежень відносять: недостатню кількість працівників відповідної кваліфікації й досвіду, необхідність застосування вдосконаленої технології, відсутність необхідних матеріальних ресурсів тощо. Відповідно обираються й критерії оцінки рішень. Критеріями обрання варіантів рішення можуть прийматись найрізноманітніші показники: найменші витрати, максимум обсягу виробництва послуг, максимальне використання обладнання. Якщо рішення приймається за одним критерієм (показником), воно є простим рішенням. Рішення, яке приймається за кількома критеріями, називають складним.

     Третій етап - формулювання та відбір можливих варіантів рішень. При формулюванні альтернативних рішень менеджер завжди має справу з невизначеністю. Тому продовженням обробки інформаційних даних є прогнозування, яке дає можливість передбачити результати реалізації кожного варіанта рішення. Після прогнозування з’являється можливість серед різноманіття потенційно можливих варіантів виділити бажані, які відзначаються необхідними результатами [18].

     Четвертий етап - обрання найкращого варіанта рішення. На цьому етапі виявляються альтернативи з ряду бажаних рішень і обираються кращі варіанти. З цією метою кінцевий результат реалізації кожного варіанта ретельно вивчається й порівнюється з прийнятим для даної проблеми критерієм (або критеріями). За результатами порівняння варіантів рішень обирається найвідповідніший для конкретних умов, варіант, який забезпечує найефективніше досягнення поставленої цілі [10].

     П’ятий етап - після того, як управлінське рішення прийняте, набуло відповідної форми та юридичної сили, наступає етап його реалізації. Значення цього етапу визначається тим, що повнота реалізації прийнятих рішень забезпечує реальні результати й зміст (сенс) функціонування управлінської системи. «Реалізованість» рішення – важливий показник ефективності роботи системи управління, яка повинна діяти за принципом «одна проблема – одне рішення». Прийняті управлінські рішення можуть набирати письмової чи усної форми. Переважно рішення оформляються письмово: (накази, розпорядження, інструкції тощо). В цих документах повинні бути визначені мета й необхідна програма дій для виконання рішення. Після того, як рішення зафіксоване, наступає період його реалізації. Досвідчені керівники, приймаючи рішення, оцінюють складність його реалізації й передбачають необхідні умови для його виконання [20]. При реалізації рішення виконавці окремих робіт повинні бути наділеними певними правами та повноваженнями, й нести відповідальність залежно від завдань, які вирішуються. При цьому використовується принцип делегування відповідальності, який передбачає розподіл відповідальності між усіма учасниками як розробки так і реалізації прийнятого рішення. Також слід враховувати компетентність виконавців, рівень їхньої кваліфікації та досвід.

     Шостий етап процесу реалізації прийнятого рішення тісно пов’язаний з контролем за його виконанням. Ефективний контроль за виконанням рішення неможливий без чіткого обліку. При цьому використовуються три види обліку: статистичний, бухгалтерський, оперативний. Завданням контролю є не лише своєчасне виявлення відхилень від визначеної програми, але й швидка їх ліквідація або упередження [20]. У разі, коли рішення втрачає свою дієвість, керівник повинен його терміново змінити. Іноді виявляється достатнім лише часткове корегування деяких елементів рішення (наприклад, змінити зміст певних завдань або кінцевих і проміжних календарних термінів). Незалежно від стану виконання повинні підбиватися підсумки реалізації управлінського рішення. Підбиття підсумків, крім виховного впливу має й управлінське значення, воно є перевіркою ефективності використання системи прийняття й реалізації управлінських рішень. У практиці перевірки виконання управлінських рішень використовуються такі різновиди контролю, як:

     – попередній (його мета – надати більш глибоке обґрунтування рішенню, що приймається);

     – поточний (з його допомогою вносяться корективи до процесу виконання прийнятих рішень);

     – заключний (застосовується для перевірки ефективності прийнятого рішення).

     Контроль  є об’єктивною необхідністю в  процесі прийняття управлінських  рішень, тому що завдяки йому реалізуються організаційні плани й здійснюється спостереження за ходом їх виконання [22]. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу.  

     1.2. Методи та стилі прийняття управлінських рішень, ефективність їх виконання. 

     Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур, які необхідно здійснити для вирішення проблеми. Вона охоплює діагностику проблеми, виявлення можливих способів її вирішення, оцінку варіантів і вибір варіанта, який дасть змогу найвигіднішим для організації способом вирішити проблему. Відповідно до цього виділяють такі методи [3]:

     – постановка проблеми;

     – виявлення способів вирішення проблеми;

     – оцінка варіантів і вибір найкращого рішення;

     – реалізація рішення.

     Постановка проблеми, або її діагностика, потребує застосування методів, що дають змогу достовірно й повно описати проблему і виявити чинники, що її зумовили. Важливе місце тут належить методам збору, обробки та аналізу інформації, порівняння, аналогії, моделювання тощо. Вибір методів залежить від характеру та змісту проблеми, термінів і коштів, що надаються для її вивчення. Зокрема, значного поширення набули методи економічного аналізу та прогнозування. Вони використовуються для того, щоб об’єктивно оцінити поточний стан фірми як економічного суб’єкта й передбачити, «що буде далі, якщо нічого не змінювати».

     Прогнозування — це метод, в якому використовуються як накопичений у минулому досвід, так і поточні припущення щодо майбутнього з метою його визначення [5].

     Менеджери можуть застосовувати різні методи прогнозування, вибираючи ті з них, які придатні для використання в рамках наявних обмежень і відповідають ситуації, що склалася на підприємстві [6].