Управлінські рішення у менеджменті підприємства

     Дані  таблиці 2.16 показують, що ефективність використання підприємством всіх наявних  ресурсів незалежно від джерел їх залучення у 2010 р. порівняно з 2009 р. зменшилася, що показує скорочення коефіцієнта трансформації, тобто зменшилася кількість здійснюваних повних циклів виробництва та обігу за рік. Відповідно до зменшення коефіцієнта трансформації (оборотності активів) збільшився період обороту активів товариства з 369 днів до 475 днів. Коефіцієнт оборотності оборотних активів у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшився на 0,31пункти, тобто з 1,23 до 1,46, а період їх обороту скоротився з 292 днів до 233 днів. Зросла ефективність використання матеріальних виробничих запасів, так як коефіцієнт їх оборотності збільшився на 3,55 пункти, а період обороту зменшився на 4 дні (з 23 до 19 днів). Значно збільшився коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості за товари, роботи, послуги: з 7,08 у 2009 р. до 36,2 у 2010 р., а період її обороту за відповідний період зменшився на 41 день – з 51 до 10 днів. Коефіцієнт обіговості дебіторської заборгованості за розрахунками зменшився з 52,77 у 2009 р. до 18,07 у 2010 р., а період її обороту зріс з 7 до 20 днів. Зростання періоду оборотності кредиторської заборгованості дає змогу вивільнити оборотні кошти та сприяє більш результативному їх використанню та підвищенню ефективності виробництва. Тобто зростання періоду обороту кредиторської заборгованості потрібно розглядати як позитивну тенденцію.

     Таким чином, дослідивши діяльність підприємства в другому розділі дипломної  роботи, можна зробити висновок, що ПАТ «Бобровицький молокозавод» являється одним із підприємств України, яке працює в галузі молочної промисловості. Основними видами продукції, що випускаються на заводі є сухе знежирене молоко, твердий сир, масло тваринне та цільномолочна продукція. Виробничий комплекс ПАТ «Бобровицький молокозавод» є складною організаційно-технічною системою взаємопов'язаних елементів, які спільно функціонують для досягнення основної мети і забезпечення отримання максимального прибутку в межах певних витрат на виробництво та обсягів реалізації молочної продукції.

     Організаційна структура управління на досліджуваному підприємстві є лінійно-функціональною. У цілому вона відповідає сучасним вимогам і завданням, які стоять перед підприємством і є досить гнучкою.

     Фінансовий  стан підприємства є негативний. Недостатню ліквідність та платоспроможність  ПАТ «Бобровицький молокозавод» проводить політику підвищення ефективності використання основних складових активів. Але цього недостатньо для виправлення негативної ситуації у фінансовому становищі підприємства.

РОЗДІЛ 3. ЗАХОДИ ПОКРАЩЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ У МЕНЕДЖМЕНТІ ПІДПРИЄМСТВА 

3.1. Аналіз управлінських рішень у менеджменті підприємства 

     Згідно  Статуту ПАТ «Бобровицький молокозавод» вищим органом управлiння є Загальні збори. Вони складаються з акціонерів або призначених ними представникiв. Представники Акціонерів можуть бути постiйними або призначатися на певний строк. Акціонер має право в будь-який час замiнити свого представника, сповiстивши про це iнших Акціонерів. Акціонер має право передати свої повноваження на зборах iншому акціонеру або його представниковi. Кiлькiсть голосiв кожного Акціонера визначається пропорцiйно розмiру його частки у статутному фондi  з квоти 1 голос — 25 % статутного фонду.

     Загальні  збори обирають голову зборiв на 5 років. Збори скликає голова. Позачерговi збори скликаються та проводяться теж головою зборiв. Збори можуть приймати рiшення з будь-яких питань дiяльностi Товариства. Виключною компетенцiєю зборiв є:

• визначення основних напрямкiв дiяльностi товариства, затвердження його планiв та звiтiв про їх виконання;
• внесення змiн i доповнень до установчих документiв;
• створення, реорганiзацiя i лiквiдацiя дочiрнiх підприємств, філій і представництв;
• прийняття рiшення про припинення дiяльностi товариства, призначення лiквiдацiйної комiсiї, затвердження лiквiдацiйного балансу;
• вирiшення питання про придбання товариством частки акціонера;
• обрання та вiдкликання директора та ревiзiйної комiсiї;
• затвердження рiчних результатiв дiяльностi товариства, його дочiрнiх пiдприємств, затвердження звiтiв ревiзiйної комiсiї, порядку розподiлу прибутку, визначення порядку покриття збиткiв;
• винесення рiшень про притягнення до майнової вiдповiдальностi посадових осiб товариства;
• встановлення розміру, форми і порядку внесення додаткових вкладiв;
• визначення умов оплати працi службових осiб товариства та його дочiрнiх пiдприємств, фiлiй та представництв;
• прийняття та виключення акціонера з товариства.
• затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів товариства, визначення організаційної структури товариства.

     Рішення, прийняті Загальними зборами, обов’язкові для всіх акціонерів.

     Виконавчим  органом товариства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю, є Правління. Роботою Правління  керує голова правління (керівник підприємства), який обирається загальними зборами  акціонерів.

     На  підставі рішень, прийнятих Правлінням, Голова правління видає накази та інші розпорядчі документи щодо діяльності Товариства.

     Голова  правління розподіляє обов’язки  між членами правління, керівниками  структурних підрозділів та визначає повноваження у вирішенні питань діяльності ПАТ, приймає та звільняє співробітників (підписує та розриває контракти), визначає штатний розклад, встановлює посадові оклади та надбавки до них, заохочує робітників та накладає стягнення, виносить пропозиції спостереженій раді щодо керівників структурних підрозділів, підписує усі документи грошового, кредитного, майнового та інформаційного характеру.

     На  підприємстві ПАТ «Бобровицький молокозавод» управлінські рішення приймаються декількома способами, які ми розглянемо нижче.

     Розглянемо  докладніше процес голосування та правила, за якими воно здійснюється. Голосування – це єдиний спосіб ухвалення колективного рішення.

     Процес  голосування на підприємстві здійснюється за правилом відносної більшості — один експерт має один голос, перемагає той об’єкт, що одержав найбільшу кількість голосів.

     Отже, прийняті рішення заносяться на електронний носій (ПЕОМ), з якого надалі видаються накази та розпорядження по підприємству.

     Після формування варіантів рішення приступають  до оцінки їхніх переваг. Як перший крок варто дати якісний опис переваг і недоліків кожного рішення з урахуванням ступеня досягнення й очікуваних наслідків як прямих, так і непрямих.

     При великій кількості варіантів  доцільно представити результати якісної  оцінки у вигляді таблиці, аналіз якої варто проводити з погляду можливого угрупування й узагальнення, повноти і точності формулювань переваг та недоліків. Після цього проводять техніко-економічне обгрунтування (ТЕО) рішень. Основними положеннями при цьому є: визначення видів і обсягів ресурсів, необхідних для виконання рішення; очікуваний ефект від рішень; можливість реалізації рішень.

     Результати  ТЕО представляють у вигляді таблиці, колонки якої відповідають показникам витрат ресурсів, ступеню досягнення цілей і можливості реалізації рішень, а рядки – варіантам рішень. В осередках таблиці проставляються значення показників для кожного рішення. Якщо мета включає не лише одержання ефекту, а і мінімізацію витрат, то колонки матриці по суті являють собою показники ступеню досягнення цілей. У таблицю вписуються коефіцієнти важливості цілей і ймовірності реалізації рішень [5].

     ТЕО альтернатив являє собою абсолютну  оцінку переваг кожного рішення  окремо. Далі переходять до порівняльної оцінки усіх варіантів рішень. Якщо варіанти рішення приведені в різних одиницях виміру, варто привести їх до єдиної системи (наприклад, вартісної), що полегшить оцінку ефективності досягнення кожної мети (у гривнях, доларах, євро). У випадку неможливості такого приведення до порівняння альтернатив, варто вдатися до «зважування» одиниць оцінки, тобто визначити «відносні ціни одиниць».

     Для цього встановлюють відносну значимість кожної з двох альтернатив, наприклад, по шкалі від 0 до 1. При значимості цілей 0,5 варіанти рівноцінні. При значимості однієї мети 0,3, а другої – 0,7, друга мета визнається більш важливою.

     Умноживши розрахункову ефективність по кожній меті на відповідний ваговий коефіцієнт, одержують ефективність з урахуванням важливості кожної з цілей. Підсумовуючи їх по кожному варіанту, можна визначити загальну зважену ефективність кожного варіанта рішення. Ця величина ефективності і повинна бути ефективною основою для вибору найбільш оптимального варіанта рішення.

     Необхідно, однак, визначити, що підсумкові показники  даного етапу будуть залежати від  уміння правильно «зважувати» значимість альтернатив.

     У деяких випадках вагові коефіцієнти (оцінка відносної значимості) розглянутих  альтернатив можна установити на основі вивчення наявного досвіду. Якщо для цього немає достатніх  даних, то можна вдатися до використання експертних оцінок шляхом перевірки суджень про відносини важливості оцінюваних величин на базі послідовних порівнянь.

     Отже, при вирішенні завдань можна одержати чотири результати Р₁, Р₂, Р₃ та Р₄, що можуть оцінюватися в єдиних показниках. Розподілимо їх за ступенем важливості. Нехай найбільш важливим буде результат Р₁, що випливає з пріоритету Р₂, потім Р₃, і нарешті – Р₄. присвоїмо умовно значення 1,0 найбільш важливому результату, а інші попередньо оцінимо за ступенем важливості (у числах стосовно нього).

     Результат Р₂ оцінимо в 0,8, Р₃ – в 0,5, Р₄ – в 0,3. Позначимо ці величини символами V₁, V₂, V₃, V₄. Далі для перевірки прийнятих нами оцінок варто привести порівняння важливості результату Р₁ з сумою всіх інших результатів. Припустимо, що керівник вважає перший результат більш важливим, ніж суму всіх інших, тоді значення оцінки V₁ необхідно уточнити для того, щоб була отримана умова V₁ > V₂ + V₃ + V₄. права сторона приведеної нерівності складе:

     0,8 + 0,5 + 0,3 = 1,6

     Отже, важливість результату Р₁ при величині суми 1,6 приймається рівною 2,0. інші оцінки поки залишаються без змін. У цьому випадку нерівність буде виглядати так: 2,0 > 0,8 + 0,5 + 0,3

     Потім варто зіставляти за ступенем важливості варіант Р₂ із сумою результатів Р₃ і Р₄. Нехай буде прийнято, що сумарний результат їх більш важливий, ніж результат Р₂. тоді необхідно ще раз змінити первісні оцінки, наприклад прийняти V₂ = 0,7, V₃ = 0,5, V₄ = 0,3.

     Для зручності користування прийнятими оцінками при виборі варіантів рішень рекомендується «нормувати» отримані оцінки. Для цього:

• визначити суму прийнятих оцінок: V₁ + V₂ + V₃ + V₄ = 3,5
• розділити кожну з оцінок на їх суму: V₁ = 0,57, V₂ = 0,20, V₃ = 0,14, V₄ = 0,09. Їх сума дорівнює одиниці.

     Застосування  методу «зважування цілей» не гарантує високої точності, але такий підхід дозволяє критично визначити співвідношення важливості різних альтернатив.

     Своєчасне і якісне виконання прийнятих  рішень залежить насамперед від рівня  організації системи керування  підприємством, його підрозділами, від  авторитету керівника, виробничої дисципліни в трудовому колективі.

     На  ПАТ «Бобровицький молокозавод» встановлено такі недоліки в управлінні підприємством:

• не чітко розподілені функції між підрозділами, існує дублювання виконання функцій;
• існують зайві ланок у системі керування, потрібно спростити організаційну структуру;
• не досить повно завантажені співробітники у функціональних підрозділах;
• перевантажені окремі працівники апарата керування, це позначається на якості керування;
• не чітко визначені обов'язки і відповідальність керівників і співробітників;
• не проводиться атестація управлінського персоналу на підприємстві;

     Встановлено, що діюча система керування має серйозні недоліки, то варто вжити заходів до її удосконалювання.

     У той же час треба пам'ятати, що зайві ланки чи рівні в керуванні викликають збільшення часу на узгодження їхньої діяльності, утрудняють реалізацію рішень, знижують надійність і оперативність керівництва, а прогресивні зміни в організації, як правило, вносять свіжий оздоровляючий струмінь в атмосферу організації, сприяють її розвитку й удосконалюванню.