Управління керівною діяльністю

   Крім часу, витраченого на самі збори, керівник і учасники зустрічі повинні приділити час на підготовку до них. Усе це віднімає час на виконання інших обов'язків.

   За останній час в західних фірмах одержали поширення так звані "проблемні наради", де відбувається сумісний пошук рішень тих чи інших важливих завдань в діалозі між керівником і рядовими співробітниками. Звичайно такі наради проходять 3-ма етапами.

    1).Скликаються при необхідності:

1. Зробити важливе повідомлення, породжуючи питання, що потребують розв’язання.
2. Добитися погодженого рішення принципової проблеми.
3. Проінструктувати групу людей щодо методів майбутньої роботи.
4. Привселюдно спростувати неправдиву інформацію.
2. Підготовка

2.1. Складання порядку  денного

2.2. Визначення кола  учасників 

2.2.1. Виконавці 

2.2.2. Спеціалісти 

2.2.3. Особи, які мають  відповідний доступ 

2.2.4. Особи, які пов’язані  з виконанням рішень

      3) Обов’язки  керівника наради 

          3.1. Психологічне розвантаження учасників 

          3.2. Забезпечення порядку та регламенту 

          3.3. Управління обговоренням проблем 

   Спочатку співробітники, як правило, низового рівня зустрічаються з вищими керівниками і повідомляють їх про проблеми, які накопичилися за рік, а ті перевіряють і уточнюють обґрунтованість інформації.   Персональна критика при цьому не допускається, оскільки вважається, що вона відволікає увагу учасників від суті справи. Потім керівники шукають можливі варіанти рішень цих проблем, ґрунтуючись на одержаних даних, і доповідають про них на наступних загальних зборах, де ці варіанти всебічно обговорюються. З них відбираються кращі, і у відповідності з ними всі зобов'язані діяти. Менеджери, що працюють в умовах ринкових відносин, активно борються з непотрібними засіданнями. Справа доходить до курйозів, коли пропонують проводити засідання стоячи (навіть на одній нозі, щоб надовго не затягувати), починати їх за 20 хвилин до обідньої перерви, штрафувати менеджерів за перевищення ліміту часу наради тощо. Спостерігається парадокс: менеджери, скаржачись на велику кількість нарад і засідань, проведених з ними вищестоящими керівниками й органами, самі проводять зі своїми підлеглими не меншу кількість таких же заходів. Наради і засідання, з одного боку, є ефективними способами вирішення ряду управлінських задач:

• дозволяють ефективно виробляти колегіальні рішення;
• служать зручною формою обміну управлінською інформацією;
• дозволяють раціонально доводити завдання до виконавців;
• є однією з форм залучення співробітників до управління діяльністю організації. Отже, наради і засідання — необхідний елемент системи управління.

 З іншого боку — це один з найдорожчих видів управлінської діяльності. Зразкову суму 5 прямих витрат, зв'язаних з нарадою чи засіданням, можна розрахувати за формулою:

      (1.2)

де С — середньомісячна  заробітна плата і-го учасника (і = 1,2,3, ... , N1); Т — середня кількість робочих годин у місяці; N — загальне число учасників, враховуючи головуючого; ^тривалість присутності учасника на нараді, годин.

  Фахівці стверджують: повні втрати від наради (амортизація приміщень, витрати на їх утримання, інші накладні витрати, втрати від зниження ефективності роботи чи підлеглих несвоєчасного вирішення оперативних питань через відсутність менеджерів на робочому місці тощо) у два-три рази більше розрахованої суми 5.

   Таким чином, рішення проблеми нарад зводиться до слідкуючого :

• проводити потрібно лише ті засідання і наради, що необхідні;
• їх треба ретельно готувати;
• їх необхідно правильно проводити. Менеджер повинен знати види службових чи ділових нарад і засідань, порядок їхньої підготовки, правила проведення.

    Нарада — це форма організації спільної діяльності працівників одного чи декількох підприємств, установ, організацій, підрозділів, груп, яких збирає керівник для обговорення того чи іншого питання, розробка чи ухвалення рішення. Різновидами нарад є "п'ятихвилинки", селекторні наради та ін.

   Засідання — це форма організації роботи постійно діючого органу (ради, комісії, колегії, комітету) чи групи. Звичайне проведення засідань передбачається статутом організації чи положенням про неї. Але вони можуть проводитися і з ініціативи керівника.

   До засідань і нарад примикають також збори, проведені на виробництві, в організації, установі в робочий час. Переважним на практиці видом спільної діяльності працівників є наради. Вони можуть бути запланованими і позаплановими. За метою наради діляться на навчальні, інформаційні, роз'яснювальні, проблемні. За способом проведення виділяють такі види нарад; диктаторські, автократичні, сегрегативні, дискусійні, вільні і змішані. За змістом рішень виділяють наради:

• зв'язані з розробкою(підготовкою і прийняттям) рішень;
• для організації виконання раніше прийнятих рішень;
• з метою контролю за виконанням рішення;
• для підведення підсумків і оцінки зробленої роботи;
• з метою обміну інформацією;
• для виявлення думок та ін.

  Про наради часто говорять, що найкращі з них ті, котрі взагалі не проводяться. Тому менеджер повинний насамперед з'ясувати, чи доцільно проводити нараду. При цьому оцінюються альтернативні варіанти: домовленість по телефону, рішення питання в процесі майбутніх ділових бесід, включення даного питання до порядку денного іншої наради.

  Ефективність наради багато в чому залежить від якості її підготовки. Рекомендується:

-заздалегідь визначити порядок ден ний, включивши в нього один-два, максимум три питання;

-запросити лише тих працівників, що мають відношення до обговорюваних питань;

• вчасно сповістити учасників про місце і час проведення наради, ознайомити їх з підготовленими документами — порядком денним, текстами чи тезами доповідей, довідками, проектами рішень;
• завчасно повідомити тих, чий виступ буде бажаним чи необхідним;
• забезпечити підготовку приміщення й організаційної техніки;
• організувати стенографування чи звукозапис.

  При проведенні наради менеджер (головуючий) також повинен дотримувати ряд правил. Починати нараду потрібно точно в призначений час. Не починати раніше і не чекати тих, що спізнюються. Це дисциплінує учасників. Якщо відсутні учасники, без яких проводити нараду не можна, її краще перенести. У відношенні винних треба вжити заходів. Відкриваючи нараду, варто чітко сформулювати її мету, запропонувати регламент і загальну тривалість. Це направить нараду в потрібному руслі.

  У процесі наради потрібно стежити за регламентом, задавати уточнюючі запитання, направляти хід дискусії. Закриваючи нараду, варто підбити коротко її підсумки і конкретизувати результати. Інакше в деяких учасників складеться думка про її непотрібність. Нараду потрібно закінчити точно в намічений час, що забезпечить головуючому репутацію вмілого керівника. Якщо завершити її у встановлений термін не вдається, то краще перенести закінчення на інший час, але не затримувати учасників. Деякі наради мають свою специфіку. Наприклад, якщо тези чи тексти доповідей і виступів попередньо розмножені і

заздалегідь роздані, їх можна не заслуховувати, а обмежитися лише обговоренням. Наради за підсумками виконання прийнятого раніше рішення можуть бути зведені лише до виступу головуючого і відповідей на запитання. Окремі наради проводяться з використанням селекторного зв'язку.

   Наради доцільніше проводити в другій половині дня, оскільки перша більш корисна для самостійної роботи. Тривалість будь-яких нарад повинна бути в межах 1,5 години, оперативних - ЗО — 40 хвилин. На обговорення одного питання рекомендується виділяти ЗО — 40 хвилин.

   Ефективність роботи менеджера значною мірою залежить від уміння розмовляти з підлеглими й відвідувачами, виступати на нарадах і зборах. Слово — тонкий інструмент і сильна зброя. Ним потрібно вміло користуватися. Від уміння говорити і виступати залежать популярність менеджера, його авторитету співробітників і підлеглих. .Ллє саме головне — це впливає на виконання рішень і розпоряджень, а виходить, і на результати всієї діяльності організації. Менеджеру не обов'язково бути оратором. Але вій безперечно повинен уміти говорити добре, чітко, професійно грамотно. Треба усвідомити, що в спілкуванні з людьми немає дріб'язків. У будь-яких умовах менеджер повинен говорити спокійно і шанобливо. Не слід підвищувати голос, прискорювати мову, ковтаючи кінцівки слів. Вказівки підлеглим повинні бути продуманими, інструкції — короткими, ясними і зрозумілими. Тоді працівники не сумніваються в правильності своїх дій, зібрано і цілеспрямовано виконують доручену справу.

   Необхідно стежити за правильністю використання професійних термінів, технічних, економічних і виробничих понять. Це особливо важливо для менеджерів, що працюють у науково-дослідних і проектних організаціях, у колективах з високим рівнем професійної підготовки працівників. Передумовами професійно грамотної мови менеджера є знання ним предмета розмови, гарне орієнтування в специфіці діяльності підрозділів, швидке схоплення суті справи при розгляді конкретних виробничих ситуацій. Вживані положення, судження й висновки повинні бути доступними слухачам, зрозумілими даній аудиторії. Тоді мова буде доречною і діючою. Висловлення і судження варто добре аргументувати, доводи менеджера повинні бути щирими і переконуючими. Дуже доброзичливо сприймаються пропозиції, якщо у своїх доводах, що пропонує менеджер, враховуються інтереси протилежної сторони, виходячи з її потреб. Мова повинна бути яскравою й образною, мати емоційний відтінок. Це сприяє встановленню невидимих ниток психологічного контакту між менеджером і підлеглими, що створює сприятливий клімат для виконання доручень. У розмові з

людьми важливо  правильно і вміло користуватися інтонацією і жестами, розумно використовувати міміку. Вони роблять мову щирою, емоційно сприйнятливою. На думку деяких дослідників, уже тільки міміка, інтонація і жести здатні нести до 40 % інформації. Вони дозволяють передати зміст повідомлення наочніше й образніше, виразити емоційно-вольове ставлення промовця до теми чи фактів, його позицію.

Ведення переговорів - це, скоріше, не мистецтво, а наука.

        Переговори — це пошук способів, шляхів вплинути на рішення, прийняте партнером, в умовах, коли частина ваших інтересів збігаються,

а частина — розходяться. Менеджери насамперед не повинні  уникати 

заперечень з боку підлеглих, колег, керівництва, клієнтів. Вони мають їх вітати. Виявлення  всіх можливих заперечень допомагає  врахувати слабкі сторони вашої роботи, послуги або товару, а потім знайти можливість усунути їх і створити собі бажаний імідж.         

       Підготовка до переговорів:

1. переговори починаються задовго до зустрічі з обговорення взаємних позицій сторін,  які беруть в них участь; якщо підготуватися кваліфікаційно, то можна вести переговори з позиції сили; як зазначають фахівці менеджменту, практики,половина успіху в переговорах залежить від рівня вашого володіти даними питання, досконале знання теми надає впевненості в собі і дозволяє відстоювати свої інтереси;
2. важливо знати, що являє ваш співрозмовник: який у нього характер,стиль поведінки, темперамент;
3. чітко сфокусувати свої цілі і вивчити позицію іншої сторони, завчасно підготувати відповіді на питання, котрі, ймовірно,можуть виникнути в ході переговорів;як кажуть, озброєний той, хто попереджений ; чітко розуміти свою позицію і знати, що її підтримають всі присутні на зустрічі співробітники вашої компанії; корисно зібратися командою заздалегідь і узгодити ще раз загальну позицію і роль кожного учасника на переговорах;
4. варто визнати можливі ситуації, в котрих можна піти на компроміс, ще важливіші – обговорити заздалегідь випадки, в котрих потрібно залишатися непохитним чи взагалі зупинити переговори;
5. потрібно прорахувати і можливі сценарії поведінки протилежної сторони, особливо це важливо, коли переговори будуть дуже жорсткі;
6. на остаток: на переговори потрібно йти добре виспавшись.

     До організаційної підготовки відносимо: формування групи переговорів; визначення місця і дати зустрічі; розробка програми перебування делегації гостей, порядку денного кожної зустрічі; узгодження всіх питань із зацікавленими організаціями чи відділами підприємства тощо.

  Усі ділові контакти, в тому числі й переговори, здійснюють тільки з дозволу чи прямої вказівки керівництва фірмою. Заявку на переговори                                                                                      оформляють завчасно, в ній зазначається, з ким і з якою метою планується ділова зустріч.

  У разі, коли з ініціативою ділових переговорів виступає партнер, необхідно передусім попередити про це керівництво підприємства чи організації та отримати його дозвіл на подальші розмови з цього приводу, А тому, наприклад, у телефонній розмові не можна давати одразу ж позитивну відповідь на пропозицію, а відреагувати фразами типу: "Будь-ласка, викладіть суть своїх