Управление персоналом на предриятии

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией; и возможных последствий выбранного им типа поведения [6, с.143].

Далее рассмотрено современное состояние мотивации и стимулирования труда в России и за рубежом, основные проблемы, связанные с низкой мотивацией персонала, а также проведен анализ мотивации и стимулирования труда работников ООО НПО «КЭМ».

3.1.3 Современное состояние мотивации и стимулирования труда.

3.1.3.1 Отечественный и зарубежный опыт.

В России понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. До недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулированием» [37, с.35].

На предприятиях, например,  машиностроения России из 10млн. чел. к 2000 году осталось 3,9, из них 2,8 млн. – рабочие и 1,1 млн. – специалисты и руководители [37, с.35]. В основном это люди предпенсионного и пенсионного возраста; приток молодежи в машиностроение практически прекратился и кадры в течение последних лет не обновлялись.

В настоящее время вопросам нематериального стимулирования не уделяется должного внимания. А материальное стимулирование в российских условиях слабо связано с результатами труда, хотя есть и исключения. В основном это заработная плата, различные надбавки и премии. Но размер реальной заработной платы фактически снижается как под влиянием инфляционных процессов, так и постоянной девальвации российского рубля.

Для решения этой проблемы следует обратиться к мировому опыту стимулирования труда. Условно можно выделить три модели – американскую, японскую, западно-европейскую. Знакомство со специфическими чертами данных моделей важно для специалистов, работающих в соответствующей системе на отечественных предприятиях [38, с.12].

В американских компаниях обычно действуют две основные программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде постоянного жалования) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников к более усердному труду в интересах компании включает в себя наградные бонусы (начисленные за услуги, оказанные компании в течение года) и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций.

В части материального вознаграждения американские компании, прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна.

При подведении итогов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Определяются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом.

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работ).

В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высококвалификационные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности работников трудиться в данной организации как можно дольше. В настоящее время система пожизненного найма в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и не государственной службе.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Свою трудовую биографию выпускники вузов начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышая уровень ее квалификации и конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий т организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система мотивации персонала (прежде всего оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. В настоящее время величина заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

Для западно-европейских компаний характерны три модели стимулирования труда:

                  беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата);

                  премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

                  премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника [38,с.12].

Следует отметить, что условия труда во всех развитых странах соответствуют высоким стандартам – это также является мотивирующим фактором эффективной деятельности. Что касается России, то этому вопросу и в советский период, и в настоящее время уделяется мало внимания.

Таким образом, изучение зарубежного опыта необходимо для выявления способов мотивации, ведущих к повышению эффективности труда. Но применение зарубежных способов мотивации в практике российских предприятий должно учитывать специфику россиян.

Неразвитость системы мотивации вызывает ряд проблем, которые рассмотрены в следующем вопросе.

3.1.3.2 Проблемы, связанные с низким уровнем мотивации.

Следствием недостаточной мотивации является высокая текучесть кадров. Снижается показатели постоянства работников, а это вызывает сложности, связанные с формированием единой команды. Значительная часть увольнений связана не только с нарушениями трудовой дисциплины, но и с низким заработком, а также неудовлетворенными условиями труда. Фактический заработок не зависит от результатов труда, соответственно отсутствует всякая мотивация.

Крупные предприятия испытывают проблемы, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Для предприятия с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет важное значение, так как утечка квалифицированных кадров для них оборачивается катастрофой.

Отсутствие единой культуры и общих целей работы ведет к определенным проблем при создании согласованной команды, что отражается на исполнительской дисциплине. А низкий уровень дисциплины, в свою очередь, ведет к высокой конфликтности, халатному отношению к труду и увеличению брака.

Неразвитость системы мотивации не способствует привлечению молодых кадров на предприятии. При сохранении данной тенденции может наступить момент, когда как управленческий состав, так и квалифицированных рабочих старшего возраста невозможно будет заменить высококлассными специалистами просто из-за их отсутствия.

Кроме того, существующая мотивация не предусматривает условий для самореализации потенциала сотрудников, планирования карьеры и профессионального роста.

К сожалению, это не весь список проблем, являющихся результатом неэффективной мотивации труда работников. Поэтому нельзя недооценивать влияние уровня мотивации на эффективность труда персонала, а это отражается на эффективности производства в целом.

В подтверждение этому в данном дипломном проекте рассмотрены вопросы мотивации и стимулирования труда работников на примере ООО НПО «КЭМ». Для чего в следующем разделе осуществлен анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности данного предприятия.

3.2. Разработка комплексной системы мотивации персонала

3.2.1 Необходимость разработки комплексной системы мотивации
и стимулирования труда

Необходимость разработки комплексной системы мотивации для предприятия ООО «НПО «Кузбассэлектромоторо» обусловлена тем, что результаты исследования трудовой мотивации и стимулирования работников, проведенного на данном предприятии, показали следующее: структура трудовой мотивации в целом является малоэффективной, а применяемая система стимулирования, действующая на уровне предприятия, развита недостаточно.

3.2.2  Требования, предъявляемые к комплексной системе мотивации и стимулирования персонала.

При создании системы мотивации труда необходимо, чтобы:

                                     Стратегия кадрового управления вписывалась в общую деятельность предприятия;

                                     Направленность комплексной системы мотивации соответствовала стратегии кадрового управления;

                                     Система мотивации и стимулирования учитывала стадию, на которой находится предприятие (становление, функционирование, развитие).

Комплексная система мотивации должна быть направлена на поддержание и повышение производительности труда, установление и совершенствование норм предприятия.

Необходимо учитывать при разработке комплексной системы мотивации влияние на нее внешних ограничителей, к которым относятся: правовая среда, определяющая трудовое и др. законодательства; экономическая среда, характеризующая ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.п.; социальная среда, в т.ч. средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений,

уровень преступности, перспективность развития региона, уровень напряженности в обществе; политическая ситуация (наличие забастовок, стачек и т.д.); факторы технологического развития отрасли; экологические факторы, а также социо-культурные.

При разработке комплексной системы мотивации необходимо учитывать следующие правила:

1.                         Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия (влияния) на персонал, и этим «лимитирующим пределом» выступает его мотивация

2.                         Чтобы усилить воздействие системы мотивации и стимулирования на персонал, чтобы она отражала в себе их разнообразные мотивы, связанные с занимаемыми должностями и выполняемой работой.

Кроме того, при создании комплексной системы мотивации необходимо использовать полученные результаты исследования типологической структуры трудовой мотивации и применяемых стимулов.