Теоретические основы стратегического планирования на предприятии

                                                                                      Продолжение таблицы 2.14

Слабым местом в товарно-рыночной стратегии является то, что предприятие не стремится охватить рынок диабетической продукции, однако конкуренты это уже сделали. Следует отметить, что в настоящее время рынок диабетической продукции динамично развивается и предприятию следует занять на нем свою нишу. 

В таблице 2.15 представлены конкурентные стратегии, реализуемые на предприятии.

                                                                                                              Таблица 2.15.

Конкурентные стратегии, реализуемые на КФ “Саратовская”.

В настоящее время предприятие реализует стратегию концентрированного роста, в частности стратегию усиления позиций на рынке, поскольку  нами было сказано, что предприятие стремится сделать бренд  “Конфешен” узнаваемым большими потребителями, при этом  для этого прилагаются значительные маркетинговые усилия.

В данной главе нами были рассмотрены: общая характеристика предприятия и основные показатели его деятельности, была определена миссия. Также  был проведен анализ финансового положения предприятия, который позволяет говорить о том, что предприятие является конкурентоспособным. Мы выяснили, что за разработку и внедрение стратегий отвечает отдел маркетинга, определили основные направления стратегий. Дали оценку конкурентным стратегиям, применяемым на предприятии. Выяснили, что предприятие не охватывает рынок диабетической продукции, и что ему необходимо направить свои усилия на завоевание некоторой доли  этого рынка.

Глава 3. Формирование стратегии развития КФ  “Саратовская”

3.1. Совершенствование организации стратегического планирования на предприятии

Анализ состояния стратегического планирования и текущей стратегии КФ «Саратовская», проведенный во второй главе, позволил выделить следующие недостатки:

1.                       На предприятии отсутствует четкая стратегия развития и комплексный стратегический план.

2.                       Отсутствует разделение функций служб предприятия в части стратегического планировании. Задача разработки и реализации стратегии возложена на отдел маркетинга, вследствие чего маркетинговая стратегия превалирует над всеми остальными элементами (финансовой, интеграционной, ресурсной и др.).

3.                       В миссии КФ «Саратовская» не отражена уникальность предприятия или производимой им продукции; стандартная, шаблонная формулировка миссии не способствует привлечению покупателей. Миссия не дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, миссия не способ­ствует формированию или закреплению определенного имиджа КФ в представлении субъектов внешней среды.

4.                       Методическая база стратегического планирования на предприятии является достаточно слабой, не используются многие эффективные инструменты стратегического планирования (SWOT-анализ, портфельный анализ). Вследствие этого аналитическая составляющая стратегического планирования является недостаточной.

Мы предлагаем следующие пути совершенствования стратегического планирования:

1) В основу стратегичес­кого управления предприятия положена его мис­сия, состоящая в «наиболее полное удовлетворение потребностей населения» (нами в пункте 3.2 будет предложен другой вариант миссии) и дополняемая такими стратегическими установ­ками, как «обеспечение роста компании на базе взаимовыгодных отношений между фирмой и потребителями», «получение прибыли на осно­ве служения обществу», «честная конкуренция на рынке», «учет экономических интересов ак­ционеров, фирм-поставщиков и посредников» и «широкое участие персонала в управлении».

2) Необходимо сформулировать важнейшие целевые ориентиры стра­тегического планирования, сре­ди которых: темп роста объемов производства и продаж, повышение нормы прибыли на еди­ницу объема последних и расширение доли ком­пании на рынке.

3) Необходимо реализовать принципы «скользящего» планирования и взаимоувяз­ки долгосрочных (пятилетних), среднесрочных (двухлетних), годовых и оперативных планов.

4) Сбытовые (мар­кетинговые) функции в организационном отно­шении должны быть четко обособлены от функции производ­ственных подразделений.

5) Система  пла­нирования на предприятии состоит в следующем: долгосроч­ный и среднесрочный планы составляют осно­ву подготовки производственных программ на ближайший год и полугодие. Эти программы разрабатываются управляющими отделов и представляются на особо тщательное рассмот­рение высшему руководству. Главные органи­зационно-технологические элементы алгорит­ма сопряжения стратегических и годовых пла­нов предприятия сводятся к следующему:

- провозглашение директором в начале каждого года стратегии предприятия в присутствии всех управляющих отделов (подразделений).

- доведение целевых плановых ориентиров до подразделений в виде заданий выс­шего руководства по объемам производства и продаж, лимитам затрат, в том числе по зара­ботной плате.

- самостоятельное определение управляю­щими отделов (подразделений) плановой полити­ки последних, нацеленной на реализацию по­лученных «сверху» целевых заданий. При этом управляющие отделов тесно взаимодейству­ют с руководителями входящих подразделений, устанавливают формы и сроки представления плановой документации по комплексу вопро­сов производства, реализации, цен, НИОКР и кадров. 

- подготовка каждым от­делом планов на основе полученных от руководства  установок, причем заблаговременно (за три месяца до начала планового периода). Финансовые по­казатели (параметры бюджетной части плана) подлежат особо тщательной проверке бухгал­терией.

- утверждение планов отделов, интегрирование планов отделов после их одобрения руководством предприятия в об­щий план.

Следует особо отметить, что предприятие должно отдавать предпочтение лишь строго определенным стратегиям планирования, отве­чающим ценностным ориентациям руководства и объективным организационно-экономическим условиям деятельности.

К этим стратегиям от­носятся:

1) нацеленность на рост масштабов производства, прежде всего на базе внутренне­го (собственного) развития;

2) следование за лидером в смысле вложения средств исключи­тельно в направлении развития, апробирован­ные в той или иной конкретной компании-уча­стнице и гарантирующие успех;

3) достижение финансовой независимости (минимизация дол­гов), ориентация на собственную прибыль, жесткое лимитирование затрат и капиталов от­делений, эффективное управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

Чтобы расти, компания должна менять ассортимент. В этих целях от­бираются продукты, обладающие максимальным потенциалом расширения выпуска и обеспечи­вающие высокую долю на рынке.

Примерный стратегический план КФ «Саратовская», по нашему мнению, должен включать следующие разделы (табл. 3.1):

Таблица 3.1.

Структура стратегического плана