Сучасні методи прийняття управлінських рішень

Фактично, сила цього  знаряддя в тому, що воно абсолютно  не струк-турований. Той, хто користується ним, може піти в будь-якому напрямку та перескочити на інший, як тільки це спаде на думку. В багатьох випадках складання такої схеми ідей є графічним еквівалентом до методу "мозкової атаки", коли група людей бере проблему та пропускає через неї усі можливі думки, що раптово приходять у голову.

Як у випадку "мозкової атаки", так і у випадку схеми ідей, якщо немає безладу, то не буде й порядку.

СПОСОБИ ФОРМУВАННЯ ПРІОРИТЕТІВ

Є багато інструментів та методів, здатних допомогти менеджерам надати перевагу певним видам роботи чи рішенням, і серед них:

• Л-ВС-метод;

• кольорове кодування;

• метод Дельфі.

К:льорове кодук

АВС-метод

Простий, але ефективний спосіб складання ієрархії завдань  та рішень — розташувати їх як А-, В-, С-завдання, згідно з їх важливістю. (Ця техніка також може бути використана для написання довгих промов або звітів. У цьому випадку пункти, позначені С — ті, які можна відкинути).

• А — завдання найбільшої пріоритетності.

• В — ті завдання, які, будучи все ще важливими, мають меншу пріоритетність, але можуть набути її дуже швидко.

• С — завдання, які рано чи пізно привернуть увагу, але зараз можуть бути відкладені.

 

Нетод Дельфі

прогностичний м

<: ли важливу роль відіграє фактор часу, завдання теж можуть бути по-: --.чені А, В або С за ступенем невідкладності. Таким чином, важливе

- _іення, яке є ще  й терміновим, можна позначити  як АА (подвійне Л). Так менеджери можуть швидко визначити порядок вирішення за-

-^лнь. Це також дозволяє  їм визначити важливі рішення,  які поки що й \ :кна відкласти через наявність терміновіших, але не таких важливих ;„;.5дань.

Кольорове кодування

':.':. цією ж ознакою деякі менеджери використовують кольорові крапки .-'.я позначення пріоритетності рішень. Автор книжок з менеджменту,

- -.-ьменник Мередіт  Белбін, одного разу влаштував  експеримент, вико-^ і'-тавши кольорову  кодувальну систему, щоб допомогти  менеджерам '-:- архізувати та прояснити роботу людей, які їм доповідають.

Він назвав цю техніку "робочий  набір", і вона полягала у вживанні чо-' :-ьох основних кольорів, аби  керувати виконанням завдань. Вони вині: ::;істовувались для класифікації роботи, субординуючи її як "зав-Г--НЯ" та "можливості", а також поділяючи її на персональну та спільну.

Таким чином, наприклад, синій колір стосувався завдань, які роботода-&г_ь вимагав виконувати чітко, згідно з утвердженим стандартом; жов-т';:,. :і колір позначав роботу, де індивід ніс би повну відповідальність за :::;:.-'.'остійну ініціативу в будь-якому можливому напрямку.

Працівники визначають час, який вони витратили на позначені  різни-.«« кольорами завдання, та повертають результати менеджерам. Вони та-«ї::-: можуть використати три додаткових кольори на позначення часу, _ \ не описується основними кольорами — наприклад, позначити роже-г'-ч роботу, яка вимагає їх присутності, але не приводить до корисних р'"-:у.'льтатів.

Ця система була розповсюджена  останнім часом серед службовців у '"' ^ : уаі Ьеісе5<:ег Іпйгтагу", і результати були обнадійливі: службовці роз-іт.з'-ли, що експеримент сприяв змістовнішим дискусіям про роботу з »і--:еджерами, поліпшив роботу в групах та зменшив кількість непотріб-іе-х слів на 90 відсотків. Така система буде, звичайно, приваблювати 'іі'.-*ьше за інші.

Метод Дельфі

І.---Л прогностичний метод потребує кількох експертів (або менеджерів), ж, - *:ен з яких робить свою оцінку в першому колі, а потім одержує оцін-I не" інших експертів, переоцінює ще раз, у другому колі, і так, доки не бу-1 ,дг досягнуто консенсусу. Такий метод має свої переваги. ЗНАРЯДДЯ АНАЛІЗУ

Надзвичайно популярним способом серед менеджмент-консультантів  є бізнес-аналіз, який найчастіше називають  науковим менеджментом. За останні 50 років було розроблено численні інструменти призначені для того, щоб аналізувати ситуацію та робити раціональні рішення.

Важко сказати, яке з  цих знарядь корисне, а яке  є ще одним елегантним прийомом для  виправдання преміальних для  менеджмент-консультантів. Однак можна припустити, що взяті разом — ці методи зробили б позитивний внесок у ефективність процесу прийняття рішень усередині організації.

Знаряддя, подані нижче, одні з найпростіших, але й одні з найкорисніших.

5Ж)Т-аналіз

Напевне, найвідоміший та найфундаментальніший з усіх аналітичних інструментів — 5'ЖОТ-аналіз. Це огляд сильних та слабких сторін, можливостей та загроз (Зігеп^Нз, }УеаІгпе85Є5, ОррогіипШез, ТНгеаі5).

Головним чином, сильні та слабкі сторони стосуються самої  організації, тоді як можливості та загрози скоріше постають із зовнішнього середовища. Отже, 5'^УОТ-аналіз може застосовуватись, наприклад, при прийнятті рішень про те чи варто виходити на нові ринки Східної Європи.

• Сильні місця (8Ігеп§іП5): це означає моменти, в яких організація достатньо сильна, практично це ті сфери, де вона має переваги порівняно з іншими організаціями. Наприклад, відому торгову марку або низькі поточні витрати.

• Слабкі місця (\уеа1<пе58ез): сфери, в яких організація має недоліки порівняно з іншими. Наприклад, низький рівень спеціальних знань про новий ринок чи вузька сфера дії на певній території.

• Можливості (оррогЦшШек): напрямки чи обставини, які сприяють розгортанню організації на повну потужність. Наприклад, контакти компанії в регіонах, які відкривають можливості для формування стратегій партнерства або зростання попиту на її товар.

• Загрози (іЬгеаїз); тенденції, що приховують потенційну небезпеку. Наприклад, конкурент, що будує нову фабрику в тому самому регіоні, чи політична нестабільність.

За допомогою цього  аналізу вимальовується чітка картинка приблизних наслідків, які може принести певне рішення.

П'ять основних конкурентних сил за Портером

У^ікл Портер, американський  фахівець менеджменту, вважається од-!.:м  з найвпливовіших мислителів у сфері бізнесу свого покоління. У 'с- ;ізі "Стратегія конкуренції: методика аналізу галузей і діяльності кон-«.„."ентів" (1980) він запропонував модель, з якою досі всім керівникам '^.^олегливо рекомендують ознайомитись.

"У будь-якому  виробництві, незалежно від того, чи воно внутрішнє, чи експортне, спрямоване на виробництво товарів чи стосується послуг, :тан конкуренції залежить від дії п'яти основних сил", — пише він.

Ось ці сили.

Загроза появи  на ринку: нова конкуренція вимагає певної відповіді, яка неминуче потребує ресурсів, а ті, в свою чергу, скорочують прибутки.

Загроза виробництва  замінників - товарів чи послуг: наявність життєздатної альтернативи вашому товару або послузі на ринку означатиме, що ціни, які ви можете запропонувати, будуть меншими ніж ви :подівалися.

Ринкова сила покупців: якщо покупець має достатню ринкову силу в юговоренні цін, він нею скористається. Це звужуватиме межі прибутку, та, врешті, вплине на рентабельність. Ринкова сила постачальників: маючи над вами владу, постачальники збільшуватимуть свої ціни та неґативно впливатимуть на вашу рентабельність.

Суперництво з  боку існуючих фірм: конкуренція призводить до потреби інвестицій у маркетинг та дослідження ринку, зменшення цін,

-ло негативно вплине  на ваші прибутки.

Ці п'ять сил дають  можливість компаніям зрозуміти  конкурентний | р •••—ок, у якому вони діють. Вони можуть сприйматись, як "правила гри", ;я& мусять бути прийняті, якщо компанія хоче здобути конкурентну по-з-і'у-ю на своєму ринку. Інакше кажучи, вони є тими важелями, за допо-ав-тзю яких мусить рухатись кожна стратегія, що претендує на успіх.

ництва. Це призводить до значного розгалужування великих централізованих компаній. Втім, низка потрясінь світової економіки, разом з нафтовими кризами початку 70-х рр., переконали компанії, що жорстке централізоване планування може бути небезпечним. Тоді компанії почали усвідомлювати. що їх центральні офіси вже не є "найбільш поінформованими".

Це призвело до появи  нового підходу, коли конґломерати, що об'єднували по кілька різногалузевих підрозділів, надавали менеджерам, що вели бізнес автономію. У цій новій моделі центр розглядався більше як банкір, який вирішував, куди інвестувати гроші, аби мати найбільший прибуток. Таким чином, це викликало потребу у певній категоризації складових бізнесу в його загальному інвестиційному портфелі. Мал. 3.3. Бостонська матриця

Бостонська матриця (або  коробка) була одним з таких способів, що міг би допомогти у цій справі; запропонували створити просту систему  класифікації інвестиційних рішень, згідно з майбутнім потенціалом конкретного бізнесу.

Бостонська матриця, яку  іноді називають "Собаки/зірки", була винайдена в 60-х рр. як матриця розрахунку зростання/частки. Широковживаний досі, цей аналітичний засіб певним чином резюмує загальний вигляд процесу прийняття стратегічних рішень.

Маємо простий розкреслений дві на дві клітинки квадрат-матрицю (формат, що був часто вживаний консультантами з менеджменту), де по вертикалі позначається тепм розвитку ринку, а по горизонталі  відноснавп-т:ова частка для всіх типів бізнесу, котрими займається концерн. Кожне іі—'гнємство може бути внесене в матрицю та відповідно класифіковане. і Зірки — це підприємства з перспективами високого темпу розвитку та '•"їлою часткою ринку. Вони репрезентують прекрасні інвестиційні мо-

Х-'ІЇВОСТІ.

Дійна корова має низькі темпи зростання та малу частку ринку.

-робивши їх головним  джерелом надходження коштів, треба  у разі

тобхідності підтримати інвестиціями.

Знак питання — це підприємство, що має високий темп розвитку :.;нку та велику частку ринку, за яким потрібно уважно стежити, щоб

- "інтролювати напрям  їхнього розвитку.

Собаки мають найгіршу комбінацію — високу ринкову частку та низь-

-;іи темп розвитку  ринку; краще їх позбутися.  Бостонська матриця передбачає, що її аналіз стосується всіх ринків. Ь -:хше кажучи, замість розглядати динаміку сукупності сил, особливих іа" --. кожного окремого ринку, вона доводить, що ситуація цілком зрозу-|:п-\.. а ефект нового рішення можна передбачити. Необхідні для цього |!іеі:-;ічки полягають у з'ясуванні, який з видів бізнесу посідає перше міс-і-: Альтернатива випливає саме з цього, а результат рішень до певної ж¹"';! можна визначити наперед.

Ідея полягала в тому, що керівництво компанії може аналізувати  свої ~і."."зеві структури, використовуючи матрицю та базуючи її рішення на ""і-:; їх пунктах:

• Зірки: розбудовувати.

• Дійна корова: доїти.

• Знак питання: утримувати та спостерігати.

• Собаки: позбутися. Матриця спрямовуючої політики

Інший концептуальний підхід має такий вигляд. Компанія "Коуаі ВиісН ЗНеІІ", наприклад, узявши матрицю Бостонської консультативної групи (ВСС), просунулась іще на крок уперед.

Інші матриці

В останні роки на базі ВСС створено ще кілька матриць. Тож тепер вона не є монополістом. Відома також "Коробка Роджера", яка пропонує гіпотези щодо того, як відповідальні працівника мусять проводити свій час; матриця Ансофа (див. мал. 3.5) та "менеджерська сітка" Блейка та Моунтона, яка відкриває менеджерам два виміри - їх ставлення до людей та їх ставлення до завершення завдань. Цей список безконечний. Жодна поважна журнальна стаття не була б завершеною без концептуальної карти чи блок-схеми.

Наявний

Стрілка позначає зростаючий ризик Наявний

Мал. 3.5. Матриця Ансофа

. ЗА менш пог 'л у багатьох :-...її  покращити г:

^сті, такі, н?-' їіків корпора_ ... - :.'ть бути кор;'-же прийнятії?

А 3 С -аналіз (асі

Аналіз вигід  та витрат (СВА/созі-Ьепеііі апаїузія)

Аналіз витрат/вигід  — це грошова оцінка вартості товару, яка дозволяє порівнювати всі  витрати та вигоди. Він часто застосовується, аби оцінити проекти державного сектора, де зробле- ••••""—^-~"'"'""^—^~—

"Жодна поважна  журнальна стаття не була б  завершеною без концептуальної карти чи блок-схеми".

но спробу кваліфікувати  суспільні вигоди; він може бути також використаний і менеджерами приватного сектору для того, аби підрахувати непрямі прибутки від головних проектів. В процесі аналізу усі вигоди та витрати проекту чи рішення вносять в список та зважують.

орнВА менш популярний у приватному секторі, але він здобув прихиль-

•::ть у багатьох відповідальних працівників. Може бути використаний, ^н покращити проекти, яким надавали значної, хоча й не першорядної г-ності, такі, наприклад, як програма всезагальної ідентифікації пра-і зників корпорації. Навіть наближені підрахунки непрямих прибутків »« жуть бути корисними, втім, цей аналіз не застосовується для перевір-I:' уже прийнятих рішень.

АВС-аналіз (асііуііу-ЬазесІ со$ііп§)