Сучасні методи прийняття управлінських рішень

 

Файоль, на відміну від  Тейлора, орієнтувався не на цехове управління, а на вищий рівень менеджменту, але  він підкреслював, що ніякого протиріччя між цими теоріями немає. Головна  заслуга Файоля в тому, що він побудував цільну теорію як універсальний процес, а само управління виділив в окремий вид діяльності.

Ідея універсальності  принципів менеджменту до будь-якого  виду підприємництва з часом знайшла  гарячих прихильників не тільки у  Франції. В Англії вона була поширена Л.Урвіком, в Америці – ДЖ.Д.Муні, А.К.Рейлі.

Всі представники адміністративної школи менеджменту також відзначають  великий вклад,  який вніс в дослідження  принципів організації відомий  німецький соціолог Макс Вебер. Він розробив модель (“ідеальний тип”) адміністративної організації, який назвав бюрократія.

Елементи бюрократії:

1. Розподіл праці;
2. Ієрархія влади, що формує ланцюг команд або посадовий принцип;
3. Система правил, що регулює діяльність організації;
4. Формалістична безликість керівника;
5. Відповідність технічної кваліфікації посаді.

Така система перевищувала будь-яку іншу по своїй точності, стійкості, строгості дисципліни і  надійності. Доречність створення такої  системи було визвано тим, що Німеччина  кінця ХІХ – початку ХХ ст. вступила в таку стадію підприємницького розвитку, коли на місце малих підприємств, які управлялись однією особою, прийшли великі капіталістичні організації. Незважаючи на ринкову орієнтованість вони мусили підпорядковуватись указам уряду, що вимагало постійного, строгого і прорахованого менеджменту. Акцентуючи увагу швидше на правила, ніж на людей, бюрократія повинна була забезпечити ефективність, прибутковість і подальший прогрес.

 

1.4. Школа людських  стосунків.

Школа людських стосунків  в основу своїх концепцій ставить управління відносинами між людьми. Основоположником даної школи вважають Гуго Мюнстерберга (1863-1916). Професор психології Гарвардського університету він вивчає поведінку людей у всіх сферах діяльності: на виробництві, в освіті, при розкритті злочинів і у вихованні.. На його думку в управлінні виробництвом багато уваги приділялось проблемам, які пов‘язані з ефективним використанням матеріалів і обладнання, але недостатньо душевному стану працівників. Більше того, такі проблеми як втома, монотонність, насолода, винагорода і багато інших розглядались на низькому професійному рівню. Відповіддю на багато з цих проблем стала його книга “Психологія і промислова ефективність” (1913).

Книга складається з  трьох частин: в першій досліджуються  вимоги до роботи і до тих людей, чиї розумові здібності найбільше відповідають виконання такої роботи; в другій – зроблена спроба визначити “психологічні умови”, при яких від кожного робітника може бути отриманий найкращий результат; в третій – досліджується, як впливаючи на людей можна добиватися потрібних  для бізнесу результатів.

Кожна з названих частин містила аналіз проведених експериментів, розроблених автором тестів, психологічних  прийомів, які збільшують мотивацію  і понижують втому. Всі вони ведуть до думки про необхідність гуманізації процесу управління і знання психології кожної людини. Мюнстерберг був одним з перших пропагандистів психології в управлінні.

Виникнення філософії  бізнесу, яка базується на розумінні  мотивів груп і окремих індивідуумів пов‘язують з іменем Мері Фоллет.  Ідея інтеграційної єдності, яку вона виклала в книзі “Творчий досвід” принесла їй міжнародну славу політичного філософа. Розглядаючи менеджмент як універсальне явище, Фол лет провела паралель між політичним керівництвом і керівництвом в бізнесі.

 

Досліджуючи питання  влади, вона прийшла до висновку, що найбільш ефективним буде не “влада над”, а “влада з “, тобто “влада спільних дій”, або як вона ще назвала “наказ ситуації”. Таким чином вона бачила шлях роз‘яснення затрат, цін і ринкової кон’юнктури, що давало можливість кожній із сторін впливати одна на одну і добиватися взаємодії.

Ще одним аспектом філософії Фоллет було моделювання  психологічних процесів, необхідних для досягнення мети шляхом координації  і контролю зусиль. Справжній лідер повинен добиватися, щоб співробітники не тільки розуміли, але й працювали разом з ним для досягнення спільних цілей. Він повинен доказувати лідерство не вмінням віддавати накази і добиватися їх виконання, а вмінням координувати, визначати цілі і реагувати на “закон ситуації”.

Промислова філософія  Мюнстерберга і філософія бізнесу  Фоллет означали початок переходу науки  управління до вивчення проблем соціальної поведінки людей, зокрема таких  питань як мотивація, комунікації, лідерство. Саме ці питання і відповіді на них формують напрям в історії менеджменту, який називають школа людських стосунків або біхевіористська школа.

З цим напрямом тісно  зв‘язано ім’я професора Гарвардського  університету Д.Е.Мейо. Найбільш відомими його книгами є книги “Проблеми людини в індустріальному суспільстві” (1933) і “Соціальні проблеми індустріального суспільства (1945)”. Він розробив програми проведення інтерв‘ю, які включали елементи довіри. Проведення таких інтерв‘ю давало можливість керівництву розробляти міри направлені на підвищення ефективності роботи.

Розвиток “школи людських стосунків” проходив за кількома напрямами, кожний з яких розвивали ті чи інші ідеї їх основоположників. Головним з  них був соціологічний підхід до повсякденної практики виробничого  управління.  Цей підхід передбачав врахування потреб людини як  мотивацію його дій.  Важливу роль зіграли ієрархія або піраміда потреб, яку запропонував Абрахам Маслоу. Виділивши п‘ять категорій потреб людини він розмістив їх в вигляді піраміди. Також він сформулював три основних принципи людської поведінки в своїй книзі ”Мотивація і особистість”:

1. Люди – тварини, потреби яких ніколи не можуть бути задоволені, ах цілей своїх повністю досягнути не можуть.
2. Стан часткового або повного незадоволення потреб заставляє людину діяти
3. Існує ієрархія потреб, в якій основні потреби нижчого порядку знаходяться внизу, а вищого – нагорі. Про задоволення потреб вищого порядку можна говорити лише тоді, коли задоволені потреби нижчого. (див.Додаток 1.)

 

Розподілення потреб на дефіцитні і потреби розвитку пов‘язано з факторами, що їх задовольняють. Якщо фактори для задоволення основних потреб (їжа, дім, друзі, робота) можуть бути в недостатній кількості, то фактори, які задовольняють потреби вищого порядку (потреба самореалізації)  пов‘язані в першу чергу з особистістю, умовами праці і покращанням його характеру.

Розвиток теорії ієрархії потреб та мотивації до праці продовжив  професор університету штату Юта Федеріко Херцберг.

Херцберг запропонував принципово новий поділ потреб –  на “такі, що просто задовольняються” і на “стимулюючі”. У відповідності до цього фактори, які впливають на поведінку працівників, він розділив на дві групи, які по-різному зв‘язані з виникненням стимулів до праці – на групу “підтримуючих” або “гігієнічних” факторів і на фактори “мотивуючі” .

За Херцбергом, є фактори, які роблять людину щасливою, є  такі, що роблять його незадоволеним  своєю роботою. Фактори зовнішні щодо людини, які характеризують лише умови роботи він назвав “гігієнічними”. До них він відніс фізичні умови праці, оплату праці, адміністративну політику компанії, соціально-психологічний клімат в колективі, прибуток і безпеку праці. Якщо працівник вважає величину таких факторів недостатньою, то він незадоволений своєю роботою, якщо достатнім, то умови роботи вважаються оптимальними.

Але такі фактори не враховують потреби вищого порядку, потреби  самореалізації індивіда. Така група  потреб, названа ним “мотиваторами” веде до позитивного відношення до роботи, до найвищих результатів, сприяє психічному здоров‘ю особи, внутрішнього задоволення працею В свою чергу задоволеність працею виступає “генератором” наступних мотивацій працівника.

Висновки Херцберга  і його послідовників показали взаємовідносини  між структурую потреб робітника  і мотивуючим характером його праці. А також доказали, що тільки задоволеність працівника своєю працею веде до підвищення продуктивності праці і ефективного виробництва.

 

1.6. Менеджмент  в сучасних умовах глобалізації.

Революція в управлінні.

Переворот в управлінській  практиці останніх кількох років характеризується різкою активізацією нових і не надто нових технологій та філософій менеджменту, що значно вплинули на способи роботи компаній. Деякі з цих технологій — включаючи реконструкцію бізнес-процесів (ВРК) та тотальне управління якістю (ТQМ) і, найбільш очевидно, рух у бік поширення відповідальності — мали на меті спонукати працівників, що перебувають на нижчих шаблях організаційної структури, брати проблему на себе і, в багатьох випадках, самостійно приймати рішення.

У певних ситуаціях застосування цих технологій значно покращило процес управління бізнесом. А де вони не принесли бажаних результатів — що таки сталося в багатьох організаціях, – то це лише тому, що процес надання права вирішувати проблеми не зачепив найнижчі ланки організації.

Наприклад, дуже часто  таке надання повноважень означало, що працівники торгового залу, набувши  відповідальності за вирішення проблем, не мали впливу на причини, які їх породжують. Одне слово, не надавши в повному  обсязі право приймати рішення тим, хто здатен безпосередньо бачити, які зміни слід внести, дуже багато управлінців — на всіх рівнях — заблокували процеси змін, що означало втрату можливості додаткових прибутків.

 

Тепер ясно, що такий стиль  управління втратив життєздатність. Як зазначають Майкл Гаммер та Джеймс Чампі в книзі "Реконструюючи корпорацію", що започаткувала рух реконструкції бізнес-процесів (ВРК):

"Ієрархічне  прийняття рішень коштує тепер  надто дорого. Якщо передавати  все на верхні щаблі, рішення  приймаються надто повільно, щоб  встигати за швидкими змінами ринку".

Фактично, сьогодні прогрес  в управлінській сфері визначається здатністю віддавати і інформацію, і прямий контроль. Це і є сенс поширення відповідальності. Але  на сьогодні в багатьох компаніях  не готові до переходу від менеджера, що роздає інструкції, до менеджера, який полегшує іншим процес прийняття самостійних рішень.

Централізоване та децентралізоване прийняття рішень

Традиційним аргументом, що висувається на користь обмеження  прав менеджерів та працівників приймати самостійні рішення, є потреба в контролі та узгодженості дій. За цією логікою, як може компанія відповідати стандартам, якщо правила та поточні процедури постійно змінюються, і одна рука не знає, що робить інша? Вихід знаходиться  в тому, щоб витримувати певну збалансованість між необхідною свободою у прийнятті рішень і адекватним рівнем контролю, що унеможливить ситуацію, коли те, що трапляється в одній частині компанії, суперечить тому, що відбувається в інших.

Виникає класична суперечність між централізацією та децентралізацією — або контролем та автономністю. Це те, з чим компанії боролися впродовж років. Справді, в поствоєнний період багато фірм пережили низку коливань від більш централізованих моделей до децентралізованих і назад, залежно від того, яка з них ставала більш модною чи до якої тяглося нове керівництво.

Організації з кращим рівнем управління мали тенденцію змінюватися  менше, проте й вони одного року надавали своїм менеджерам більше свободи, але притримували їх наступного.

Зміна ролі  менеджменту

Низка факторів спонукають керівництво фірм уважно придивитися  до їхньої здатності витримувати  конкуренцію в майбутньому. Зокрема:

• вибух інформаційних  технологій;

• прихід освіченого робітника;

• пришвидшення змін.

 

Основою цих змін є  фундаментальна переоцінка ролі керівника  організацій. Якщо колись він розглядався як джерело всіх знань, що не лише розуміє, куди спрямовувати спільні зусилля, але й знається на деталях виконання поставлених завдань, то тепер ситуація радикально змінилася. Тепер керівник скоріше "забезпечує", "тренує", "надає можливість".

 

Перенос наголосу є важливим. Зміни в роботі компаній та поява  так званих "знаючих робітників", зокрема, означають, що пересічний менеджер може не розуміти деталей роботи кожного  з команди. І навіть у майбутньому йому не набути тих вмінь, якими зараз володіє ця особа. На практиці це означає, що керівник уже не може вказувати людям, які працюють на нього, що саме робити. Скоріше, його роль полягатиме в створенні того середовища, в якому інші зможуть застосувати свої здібності. Для цього є вагомі причини.

Вибух "відкритих" технологій

Сучасна технологія дозволяє співробітникам вільно спілкуватися в  межах всієї організації. Вона здатна розламати традиційні ієрархії, надаючи  змогу звертатися одне до одного людям різних рангів та в різних географічних точках.

У традиційних компаніях  інформаційні технології (ІТ) часто  просто дублюють традиційні ієрархії, в яких повідомлення передаються  вгору безпосереднім керівникам, а ті спрямовують їх своїм босам  або ж спускають назад до тих, хто виконує роботу. Фактично, справжній потенціал ІТ у багатьох компаніях не використовується. Але прогресивніші компанії вже використовують ІТ, цілковито змінюючи цим структуру процесу прийняття рішень.

 

Прихід  освіченого працівника

Паралельно до ІТ-революції відбувається прихід так званого "знаючого робітника" — індивідуалів, чий рівень компетентності часто ставить їх поза межами безпосередньої вказівки керівництва. Як вказує Томас А. Стюарт у своїй книзі "Інтелектуальний капітал: нові активи організацій", прихід освіченого працівника змінює роль керівництва, оскільки перший пропонує свої власні рішення. Отож, як коментує дослідник, нова "освічена економіка" означає " кінець керівництва, яким ми його знаємо".