Сучасні методи прийняття управлінських рішень

 

Аналізуючи таку сукупність варіантів, в'язні доходять висновку, що найкраще зізнатися. Оскільки ж обидва в'язні приймають однакове рішення  — отримують помірний строк перебування за ґратами.

 

В 50-х — 60-х роках  теорія ігор пережила короткий злет популярності. Втім, її сприймали швидше як сукупність інтелектуальних вправ, а не як модель прийняття рішень. Зацікавились нею  знову в 1994-му році, коли Нобелівська  премія з економіки була присуджена одразу трьом прихильникам теорії ігор — Джону Нешу, Джону Харсані та Райнгарду Селтену. Всі троє відштовхувалися від розробок Ноймана і Такера, виводячи теорію на нові обшири, Нешу, наприклад, належить розробка "рівноваги Неша", що лягла в основу його кандидатської дисертації (котру він захистив в юнацькому віці, в 22 роки).

Рівновага Неша

Це така ситуація, в  якій жоден з гравців, навіть змінивши стратегію, не може покращити свою позицію. Гравці, вважав Неш, постійно змінюватимуть свою стратегію, аж доки така рівновага буде досягнута. (В "дилемі в'язнів", наприклад, "рівноваги Неша" досягнуто, коли обоє арештантів вирішують зізнатися. Далі жоден з них не може покращити власну позицію, бо зміна рішення загрожуватиме довшим терміном ув'язнення).

Теорія ігор також  розрізняє типи ігрових ситуацій, залежно від причетності до них  тих чи тих гравців.

Гра з нульовою сумою

Це така гра, в якій на кожного переможця припадає співмірний до його виграшу переможений. Іншими словами, один виграє те, що інший програє. Всі азартні ігри є обов'язково іграми з нульовою сумою. Наприклад, у рулетці те, що втрачає гравець, виграє казино і навпаки.

Добрим прикладом такої гри  в бізнесі є змагання на ринку  акцій. Проте вона буде грою з нульовою сумою лише у випадку, коли ринок залишатиметься статичним. Якщо ж нові надходження збільшуватимуть оборотні обсяги, отримуємо "гру з позитивною сумою".

Теорія гри стала впливати на винесення корпоративних рішень впродовж останніх десяти років. Втім, зацікавлення у ній виявляють зазвичай організації, що займаються суворо регламентованими формами виробництва — як-от виробництвом електроенергії, — або ж ті, котрі працюють за умов низької конкуренції чи в рамках певного картелю.

Обидві ситуації передбачають обмежене число гравців, що поводяться дуже раціонально та згідно з прийнятими правилами. У такій ситуації теорія ігор може запропонувати корисні схеми для прийняття рішень і розуміння того, які ходи були б найкращими.

Перевтілення

Мовою теоретиків гри "перевтілення" (allocentris) означає аналізування з точки зору іншого, так ніби ви стали на його місце і уявляєте, які наступні ходи він робитиме і які наслідки це матиме. Прикладом може служити питання про входження Британії до Євросоюзу, і зокрема, наскільки це зручно - перебувати в єдиній валютній системі.

 

Її зволікання з рішенням  спонукає думати, що Сполучене Королівство  прагне залишатися в ізоляції, незважаючи на те, що насправді все набагато складніше. Бо якщо Британія дійсно обере  власний шлях, це рішення спричинить ланцюжок різноманітних подій не лише серед членів Євросоюзу, а й зачепить країни зовні, такі як США та Японія.

 

Ті ж принципи можна застосувати  до окремих компаній. Дейвід Стаут з Лондонської школи бізнесу вважає:

"Абсолютної  певності не існує. Все є  взаємозумовленим, і розвиток кожної компанії є наслідком її головніших ходів та ходів її конкурентів." Стаут вказує на зріст зацікавлення теорією ігор серед “економістів, котрі дійшли висновку, що вони мають справу з живими людьми, і що рішення базуються на неточній інформації та на загальних уявленнях про можливу поведінку конкурентів".

 

Стефан Шиманський, старший лектор з економіки Імперської школи управління (Imperial college Management School ) вважає, що :

“Теорія ігор дозволяє робити припущення щодо поведінки  людей, котрі діють у своїх  власних інтересах. Вона не пропонує рішень. Скоріше, це спосіб мислення про майбутнє; засіб, щоб спонукати людей мислити."

 

Як вважає Др. Едді Обенґ, засновник "Пентаклу", віртуальної  школи бізнесу:

Прийняття рішень та відповідальність за ризик - це процеси  індивідуальні; це, скоріше, мистецтво, ніж точні науки.  Більшість ділових ситуацій не є іграми з нульовою сумою. Якщо ви втратили певну кількість акцій на ринку, то це зовсім не обов'язково має означати, що ваш конкурент їх набув. Прибутки тут не є фіксованими, передбачуваними чи такими, що їх можна вирахувати. Теорія ігор гарно виглядає в підручниках, але її дуже важко застосувати в реальному житті".

Взаємовигідні ситуації

Теорія ігор, натомість, може допомогти керівнику переглянути  ситуації, в яких комусь дістанеться  перемога, а іншому — поразка, і надасть можливість почати прораховувати вигоди альтернативних стратегій, так званих ситуацій подвійного виграшу, що обіцяють вигоду і їм самим, і їхнім покупцям, і навіть конкурентам.

 

Ідея якогось сталого  комплекту правил, що можуть бути застосовані  до будь-якої ситуації, ось уже впродовж останніх 30-ти років надихає теорію менеджменту. Застосування всіх цих ідей призвело до створення наборів моделей та інструментарію, що пояснювали механізми конкуренції компаній на світовому ринку.

 

2.5. АЛГОРИТМИ РІШЕНЬ

Алгоритм є, напевне, найкращим  з усіх знарядь для прийняття  рішень. Це графічне зображення всіх альтернатив, що походять з вихідного рішення. Таким чином, повторюючи широко цитований  приклад, можна навести алгоритм рішення про побудову нової фабрики.

 

Алгоритм цього рішення (див. мал. 3.1) зображує альтернативні напрямки дії та фінансові результати кожної альтернативи. Розраховуючи імовірність кожного варіанту розвитку подій, можна проаналізувати результати прийняття рішення чи низки рішень.

Рішення Можливість

Відкрити фабрику

+ і 150 000

- £ 50 000

Не відкривати фабрику

Мал. 3.1. Алгоритми рішень

ДІАГРАМИ У  ВИГЛЯДІ РИБ'ЯЧОГО СКЕЛЕТУ (МЕТОД  ІШІКАВИ)

Ці діаграми, названі  так за свій зовнішній вигляд, були винайдені професором Каору Ішікавою з Токійського університету, який пояснив спосіб їх використання, за що весь процес почали називати "методом Ішікави".

Діаграма є діагностичним  інструментом. Вона допомагає зрозуміти  відношення між причиною та наслідком  і особливо корисна в ситуаціях. коли причини проблем чи криз важко визначити.

У даній ситуації ця діаграма може допомогти прийти до основних висновків, що призвели до цього рішення. Маленький приклад (дивіться мал. 3.2) ілюструє, як працює цей інструмент.

Забагато

запізнених

поставок

ьл. 3.2. Діаграма у вигляді риб'ячого скелету

РО СКЕЛЕТУ

Н;.;!ДЄНІ ПрОфе-

": я снив спосіб . д ом Ішікави".

•--ає зрозуміти

--:?. в ситуаціях.

_: основних виклад (дивіться

--:.оимо наступні кроки:

Поставте проблему у квадратик з правого боку сторінки (голова риби).

Намалюйте горизонтальну лінію, що виходить з цього квадратика (хребет риби).

Поставте запитання "Що спричинило проблему?". Та напишіть кожну можливу причину на лінії, розташованій під кутом 45 градусів до горизонтальної лінії (зробіть рибі ребра). Запитайте, що могло б лежати за кожною можливою причиною, яка утворює ребра, та додайте нову причину, як меншу кістку від ребер. Оцініть зв'язки між головними причинами та субпричинами для того. аби зрозуміти, як вони можуть бути поєднані, і чи не дублюються вони вже на діаграмі.

;: результаті, діаграма  мусить допомогти тому, хто приймає  рішення, -'.^-ути значно ширшу панораму  факторів, які могли спричинити  проб-

-«  Як помітив  Алан Баркер, така діаграма дозволяє  менеджеру:

-: глянути на цілу  проблему, а не на окремі її частини;

-.-;іти більше одної  можливих причин - зруйнувати ілюзію  простих г зношень причина/наслідок;

• надати належну увагу  дрібним причинам проблеми;

• чіткіше побачити зв'язки між причинами;

• обговорити проблему командою або групою;

• виробити нові ідеї;

• оцінити ідеї колективного прийняття рішень;

• встановити логічну  узгодженість дій для вирішення  проблеми: плани. пріоритети тощо.

БЛОК-СХЕМИ

Блок-схеми або блок-діаграми — це графічні репрезентації поточної інформації, ідей чи компонентів системи. У бізнесі блок-схеми просто ілюструють процес — чи це фізичний процес виробництва, чи процес менеджменту, завдяки якому рішення доводяться до кінця.

Наприклад, блок-схема  могла б бути одним зі способів пояснення якогось виробництва чи навіть способу прийняття рішень в організації. Кожен рівень процесу представлено квадратиком, квадратики поєднані стрілками, які показують напрямок "потоку" крізь систему. Куди буде зроблено наступний крок, залежить від попереднього результату, який теж, у свою чергу, був визначений попереднім (як правило, гілками "так" чи "ні").

Блок-схеми — це найкращий  спосіб пояснити чи зрозуміти, що відбувається всередині замкненої системи. Зокрема, їх можна використати як-діагностичне знаряддя для допомоги в процесі прийняття рішень, забезпечуючи краще розуміння того, де може міститись проблема, або задля ідентифікації можливих дій чи альтернатив.

Заради легшого розуміння  дамо умовні позначення у цих схемах:

ИРОЦЕС СКЛАДАЙ

формулювання факту  дія - прямокутник

• питання - ромо

• напрямок руху -

На мал. 7.1 та 7.2 у сьомому  розділі зображено блок-схеми  двох різних підходів до виправлення  помилок — така собі школа управління "згор-ни-все-під-килим" і, на противагу, — освічена організація. (Див. сс. 158 та 159).

 

УЯВНІ СХЕМИ

Інт-: .іристовуючи діаграми руху, треба враховувати кілька моментів:

-;і є в цьому процесі  такі кроки, які можна було  б опустити задля збе-:----ження  часу і коштів?

-.і існує результативніший  спосіб організації ходу подій?

--.і вимагає цілий  процес реорганізації через свою застарілість?

• варто його відмінити  взагалі?

ЩЕС СКЛАДАННЯ  КАРТ ("ҐРУНТОВКА")

техніка, яка може бути використана для розуміння процесу, — це "ґрунтовка". Цей засіб  описав менеджер-консультант Нейл Гласс  у книзі "Майстерклас із менеджменту"

і корисний для простежування, що ж насправді трапилось у вироб-: му процесі. Коли менеджери намагаються пояснити перебіг справ у т-ізації, вони, фактично, не виконують завдань, оскільки часто зупи-ться на поясненні, як робота мусила би бути виконана, замість того, пояснити що ж насправді трапилося. Як результат, вони часто про-:,;;ють суть проблеми чи ключові ділянки, де можна було б зробити ) •.~лщення.

Ґрунтовка" — це спосіб, у який можна точно зобразити  перебіг проце-Ззичайно він полягає  в інтерв'юванні людей, які виконують роботу , • ^жній окремій ділянці, для того, аби зрозуміти головні напрямки їх їж-" з н ості, інформаційні потоки та зв'язки між ними. Чернетка процесу іі:».с бути намальована на аркуші паперу.

-вступний крок —  приколоти довгий шматок сірого  паперу - як пра-

чотири чи шість метрів завдовжки, — та розпланувати процес за : могою клейких папірців "Розї-іі", простих аркушиків паперу та

-звих документів. Потім  люди, яких попередньо інтерв'ювали,  задуються оглянути ті частини процесу, за які вони відповідають, щоб

зірити, як дотримано  точності їх описів у конструкції. '- :'ли цей крок завершено, люди, включені у процес або якоюсь мірою за-

::уті ним, запрошуються, аби "пройтись по ґрунтовочній  моделі". Ми-

-дь додають пропозиції  покращення на клейких аркушиках "Ро8(;-іі". ^' і це завершено, залишається без помилок перемалювати діаграму. "-'ивабливість цієї техніки полягає в тому, що ідеї покращення випро-

- ються шляхом оцінки  нового процесу ще перед тим,  як безповоротні '-точні рішення  прийняті.

у те.,, --:—я рішення у —і.^- _~= способу, в г-і.-: _ =-:2'.іу, аби ви-

[ВНІ СХЕМИ

-посіб одночасно репрезентувати  багато різних компонентів складної '.теми. Винайдений психологом Тоні  Бузаном, він може допомагати  тл'вати ідеї або запам'ятати  складні системи та концепції. Це також :расний інструментарій для передавання складних ідей іншим.

Головний принцип простий. Менеджер бере центральну ідею, проблему чи спірне питання та пише його в центрі великого аркуша паперу. Ідеї, ініційовані центральною, зображаються за допомогою серії ліній, що виходять з центру, відтак другорядні ідеї чи питання, які випливають уже з цих, — таким чином, перед нами з'являється зображення уявної схеми, подібної на павутиння чи на кореневу систему алгоритму, де лінії розходяться у всіх напрямках до країв паперу.

Такі карти дають  можливість зламати традиційні, лінійні  способи міркування над проблемами. Перемішане, плутане змалювання ідей звільняє людей від потреби ґрунтувати на чомусь їхні думки чи покладатись на попередню логіку. Це дозволяє їм наблизитись до проблеми буквально з чистим аркушем паперу.