Сучасні методи прийняття управлінських рішень

"Прихід  знаючого працівника фундаментально змінює природу праці та порядок денний керівництва. Керівник - це опікун, він захищає активи корпорації та піклується про них; коли інтелект стає одним з активів, робота керівника змінюється".

Загалом ця теза означає, що з приходом освіченого працівника боси тепер знають не більше за своїх робітників (якщо вони коли-небудь знали більше). В результаті логіка управлінської піраміди — мала група людей говорить великій, що робити, — стає зайвою.

 

Іншими словами, сьогодні знаючі робітники торгують інструментом, що завжди з ними, — в їхній голові. Це вони, а не їхні керівники, є експертами і повинні вирішувати, як щонайкраще використати свій потенціал. В результаті, те що вони роблять, має більше спільного з працею людей інтелектуальних професій і має бути оцінено не за виконанням завдань, а за досягнутими результатами. Стюарт зазначає:

"Адвоката  не оцінюють за кількістю слів  у його заключній промові, але  за тим, наскільки вони ефективні  та добре підібрані; не за  кількістю посилань у його  промові, але за тим, чи виграв він справу".

Адвокат не має боса, що вказує йому, як виконувати його роботу, — “він має клієнта, покупця, який очікує, що той спланує та організує  свою роботу". Можемо додати, що клієнт є загалом некомпетентним, щоб  вказувати адвокату, як зробити або приймати рішення, котрі вплинуть на процес роботи.

Дослідники вважають, що процес переходу від фізичної до інтелектуальної праці — "втручання розуму", якщо завгодно, — в розвинутих економіках зайшов уже достатньо далеко. Інформаційні технології (ІТ) сприяють такій видозміні. Як сказав Білл Ґейтс в інтерв'ю кореспонденту "Financial Times" Полу Тейлору:

"Компанії хочуть  наділити своїх освічених робітників  інформацією і таким чином  дати їм владу приймати рішення.  Такі робітники — здорова кров  компанії".

Швидкість змін

Варто зрозуміти, що компанії, які розраховують досягти успіху, насправді не мають вибору перед  необхідністю зміни схем, за якими  вони працюють. Багато дослідників  вважають, що завданням номер один для сучасного бізнесу є навчитися  існувати в стані непевності. Діловий світ сьогодні перебуває у невпинному русі, загрози та ймовірності чатують звідусіль, а тому єдиним способом досягти успіху є здатність змиритися з непевністю майбутнього.

Більше того, під загрозою традиційні передумови для прийняття рішень. Богато організацій мають тенденцію виводити свої рішення з аналізу минулого. Але сьогодні така стратегія, скоріш за все, призвела б до серйозних проблем. Справа в тому, що ситуація в бізнесі змінюється надто швидко, а наша можливість аналізувати дані залишається занадто повільною, аби встигати робити висновки. Коротше кажучи багато ринків не існують достатньо довго, і ми не встигаємо їх проаналізувати.

 

З одного боку, люди, які  приймають рішення, сьогодні позбавлені розкоші націлюватися на якусь нерухому мету. Вони повинні бути готові відстежувати рухому мішень і цілити на крок вперед в надії накрити її.

Сьогодні використовують кілька відносно нових технологій та способів, з метою допомогти в  такій ситуації. "Теорія ігор", "теорія хаосу", "сценарне планування" — ці ідеї революціонізували самий підхід сучасного керівництва до прийняття рішень

 

Математичні формули

У минулому багато книг з  теорії прийняття рішень зосереджувалися  на математичних формулах та теорії імовірності. Справді, науку про прийняття рішень можна розглядати як намагання керувати людськими справами. У цьому аспекті це вартісна розробка.

Втім, проблема, з якою одразу ж стикалися керівники, полягала в тому, що акуратні математичні  розв'язки мали дуже мало спільного  зі світом, у якому ми існуємо. Врешті, він має не лише чорний та білий кольори, але й багато відтінків сірого.

Більше того, обстановка, в якій приймаються рішення, постійно змінюється, і швидкість цієї зміни  дедалі збільшується. Попри все, головною відмінністю світу, у якому існує менеджмент, від того, який прораховується математиками, є всі ці "зависання", упередження, інтуїції та інші ірраціональні штуки, що відрізняють живих людей від їх математичних моделей.

Як нещодавно зазначив експерт з лінгвістики Ноам Хомскі в інтерв'ю "Тіmes": "Як тільки йдеться про рішення, або причину, або вибір, або дію, людській науці нічого сказати".

Центральною ідеєю є  переконання, що прийняття рішень —  це принципово людська діяльність. Якби ми були переконані в протилежному, то могли б просто замінити менеджерів комп'ютерами, котрі набагато краще опрацьовують інформацію і роблять раціональні вибори. І оскільки рішення приймаються людьми, саме люди є такими цінними для організацій.

Звичайно, з плином часу прогрес у розробках штучного інтелекту та інших технологіях може змінити ситуацію. Та навіть тоді залишатиметься сумнівним, чи рішення прийнято без допомоги людей, котрі запрограмували машину. Надалі можна обстоювати думку, що коли процес прийняття рішень обмежити чистою логікою, ми не отримаємо жодного путнього рішення.

Безроздільний менеджмент

Серед питань, що стоять на порядку денному в сучасному  бізнесі, першочерговим є проблема прийняття рішень. А в ній - рух  до ширшої участі всіх працівників  у керівництві — т. зв. безроздільний менеджмент.

Така постановка питання  тягне за собою низку супутніх проблем:

• як вивчати людей та організації;
• чому полягає ефективне лідерство;
• питання акціонерів і того, хто має голос у керівництві організацією;
• загальний внесок управління та бізнесу в суспільство;
• корпоративне управління.

Взаємозв'язаним з перерахованими є питання підзвітності. Надалі всі  ці: проблеми матимуть вагоме значення для процесу прийняття рішень та задля виправданості їх в очах акціонерів та громадськості поза межами компанії.

Чи потрібні нам керівники взагалі?

Таке питання ставлять деякі дослідники, наприклад, Ричард Кох та Ян Годден у книзі "Управління без управлінців", які твердять, що традиційного типу керівники віджили своє.

Щось недобре коїться  з нашими великими корпораціями. Уперше великі фірми почали програвати малим. Ніхто ще не пояснив цього і не порадив, що робити. Панацея початку дев'яностих — поширення відповідальності та реконструювання керівних схем — вочевидь неспроможна зупинити процес занепаду. Що сталося з великим бізнесом?"

Пояснення цих авторів  просте: управлінські кадри стали  мертвим баластом бізнесу. Великі корпорації, на їхню думку, винайшли поняття менеджменту  як необхідний інструмент контролю та координації. Але в другій половині століття "управлінський капіталізм" безконтрольно поширився і став занадто дорогим додатком до бізнесу, проштовхуючи свої власні інтереси коштом покупців, інвесторів та суспільства в цілому. Який вихід? Позбавитися його. Ґодден пише:

"Якщо придивимося,  чим займається менеджмент тепер,  то побачимо, що його функції зводяться, як правило, до адміністрування. Більшість. часу управлінця поглинають внутрішні процеси: паперова робота, перекладання папок, писання листів та пам'яток. Більшість із цього нічого не дає покупцям чи бізнесу — це просто спілкування з іншими  такими ж менеджерами".

До певної міри це правда; хоча вимагати, щоб компанії відмовилися  від послуг менеджерів, це вже занадто. Скоріше, в Коха та Ґоддена йдеться  про фундаментальну переоцінку ролі менеджменту. Зокрема про те, що багато завдань, які традиційно виконувалися менеджерами, тепер стають непотрібними. Натомість, більшої ваги набувають інші аспекти.

Наприклад, управлінці мають  відігравати важливу роль не лише в тому, щоб їхні власні рішення  були ефективними, але й сприяти  ефективному розгортанню процесу прийняття рішень іншими.

 

Я вважаю, що тема прийняття  управлінських рішень опрацьована  науковцями в достатній мірі. Хоча хочу відзначити, що ця тема більш досконало  розвинена та розроблена зарубіжними  фахівцями. Це такі представники, як: Майкл Гаммер та Джеймс Чампі, Дейвід Клатербак та Волтер Голдсміт, Гельга Драммонд і Пітер Друкер, Дес. Дерлоу, Ф. Фідлер, Г. Файоль, Томас А. Стюарт , Річард Кох та Ян Годен, Ф. Йєттон,  М. Мескон, П. Херсі і К. Бланшард, Роберт Блейк і Джейн Мутон, Меден Г.Сайн та, Алан Баркер та ін..

 

 Вони створили моделі  та висунули теорії, які отримали  світове визнання та затвердили  себе як правдиві та науково  обґрунтовані ідеї.

Всі ці наукові дослідження  і теоретичні розробки необхідно  враховувати менеджерам при прийнятті ними управлінських рішень. Ось чому я вважала за необхідним так детально зупинитись на теоретичних аспектах виникнення та розвитку світової управлінської думки.

 

В своїй роботі я хочу показати найновіші теорії прийняття  управлінських рішень та дати більш-менш повну класифікацію цих теорій та  узагальнити весь доступний мені матеріал в цілях повного опанування цією темою.

 

РОЗДІЛ 2.  СУЧАСНІ МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

 

Від того моменту, як ми прокидаємося, і до моменту, коли наша голова знову падає на подушку (а іноді навіть після цього), наш мозок зайнятий безкінечним потоком рішень, пов'язаних з нашим приватним та професійним життям. Вони стосуються і тих дрібниць, що зустрічаються нам протягом кожного дня — що одягти на роботу, поїхати машиною чи трамваєм — і тих, що вимагають значно серйозніших розмірковувань — чи погодитись на нову запропоновану нам посаду, чи залишити все, як є; чи повністю перевчитись задля нової кар'єри.

 

Сидячи за робочими столами, прокручуємо щоденне коло рішень, перетасовуючи папери та листи з купи на купу в максимально швидкому темпі. Побутує думка, що типовий західний менеджер щодня приймає буквально сотні більш або менш важливих рішень. Нещодавно Віджет Фінн, журналіст, який займається проблемами менеджменту, написав у газеті "Тіmes":

"  У середньому менеджери мають шість ділових зустрічей на тиждень, але за останніми опитуваннями майже 80 відсотків цих зустрічей виявляються непродуктивними. Близько одного дня з п'яти або двох місяців з робочого року присвячується зустрічам з іншими людьми, і ці зустрічі залишаються безрезультатними. Немає сумніву, що скоро розпочнеться підрахунок щорічних збитків від нерішучості в британському бізнесі" (63).

 

Такі  підрахунки показали б, що збитки вражаючі. Оскільки рішення  є основою менеджменту, для кожного менеджера є дуже важливим знання ефективних стратегій прийняття рішень. Насамперед, необхідно дещо зрозуміти про природу рішень,

2.1. ЩО ТАКЕ РІШЕННЯ?

Рішення — це той пункт, у якому вибір робиться між альтернативними та, як правило, конкуруючими можливостями. Здається, що відправним моментом може бути та мить, коли дія вже робиться у певному напрямку, а решта можливостей відкидається. Саме дія, зроблена у визначеному напрямку, надає рішенню значущості.

 

Не випадково слово "рішення" походить від слова, яке означає "різати", або, як зазначає Гельга Драммонд в своїй книзі "Ефективне прийняття рішень", від "зробити специфічний вибір чи обрати напрямок дій"( 64) .

Драммонд пише про  суттєву різницю між рішенням самим по собі та процесом прийняття рішень. Автор вважає, що рішення є остаточним результатом процесу, а процес прийняття рішення містить в собі лише "події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього".

Однак, як і в багатьох інших процесах, що відбуваються в  людському мозку, тут складно — якщо взагалі можливо — абсолютно розмежувати причину та наслідок.

Більше того, як вказує Алан Баркер:

"Прийняти рішення — це більше, ніж просто вирішити, що робити. Цей процес містить ще й іншу настанову: розумову та емоційну. Більше того, сюди часто додається настанова до дії від імені інших — особливо на роботі чи в родині — а також прохання втілити вашу настанову, спрямоване до інших" (65).

Наведемо  приклад.

Перехрестя  в лісі

Група мандрівників, наближаючись до небезпечного лісу, наймає провідника, аби він показав їм шлях. У такий спосіб вони передають  повноваження приймати рішення провіднику.

Через деякий час  група підходить до перехрестя. У  цій ситуації виявляється, що не просто провідник (той, хто приймає рішення) вибирає на свій смак одну з доріг, а й самі мандрівники діятимуть за його рішенням.

Може статися, наприклад, що з лісу виводить не одна стежка. Таким чином, провідник може зупинитися для того, аби вирішити, яка з них найкраща; важливість рішення полягатиме саме в тому, що приймається воно один раз — чи добре, чи зле — але мандрівка триватиме в цьому напрямку. Якщо подорож надзвичайно важка, може статися, що настанова, з якою мандрівники вирушають, визначить успіх справи більшою мірою, ніж вибрана стежка.

Така аналогія ілюструє ще й інший важливий момент, який стосується  вище сказаного. Це — різниця між самим рішенням провідника та шляхом роздумів, який вів до нього. Рішення — підсумок цілого процесу, і це  не тотожні речі.

Наприклад, якщо провідник добре знає ліс, може бути багато пунктів, які він візьме до уваги ще перед тим, як вирішить, котрий шлях буде вибрано.