Сучасні методи прийняття управлінських рішень

 

Підсумовуючи, зазначимо, що процес прийняття рішень складається  з того, що Драммонд називає "події, які ведуть до моменту вибору та відбуваються після нього". Однак врешті вибір робиться, і саме рішення завжди містить у собі те, що Алан Баркер називає "місцем, звідки немає вороття".

“Місцем, звідки немає  вороття”, є етап, на якому той, хто  приймає рішення, визначається щодо певного напрямку дій — і після цього вирішує. Перед цим моментом ще можливо повернутись назад, але коли вже він постав, усе вирішується остаточно.

Як доводить Баркер, так  буває навіть тоді, коли рішення  містить кілька відправних моментів, тобто проектів, дії. Звичайно, з досягненням кожного наступного успіху зміна рішення даватиметься все більшою ціною, і врешті поворот на 180 градусів стане неможливим, навіть якщо важко точно визначити, коли ми потрапили у точку, звідки немає вороття.

Розуміння керівником феномену "місця, звідки немає вороття" запобігає багатьом катастрофічним рішенням.

А тепер розглянемо різні  способи класифікації рішення.

2.2. РІЗНІ ВИДИ РІШЕНЬ

Наукова література виділяє  кілька підвидів рішень:

оперативні  рішення;

стратегічні рішення.

Оперативні  рішення стосуються щоденного перебігу справ. Звичайні оперативні рішення можуть стосуватися розмітки виробничих рівнів, рішення найняти додаткових працівників або закрити певний цех.

 

Стратегічні рішення стосуються організаційної політики та напряму діяльності на значно довший період часу. Отже, стратегічне рішення може визначати, чи входити в новий ринок, чи втрутитися в конкуренцію, або ж зовсім вийти з виробництва.

 

Цікаво, що Меден Г.Сайн — голова інформаційного центру в Манчестерському інституті науки та технології та визнаний експерт у галузі прийняття рішень — рекомендує розшарувати рішення на кілька рівнів, які співвідносяться з рівнями трансформацій усередині компанії.

В останньому інтерв'ю  інтернет-журналу "Ехес!" (66) він ділить рішення на три рівні:

• щоденні  рішення;

• тактичні рішення;

• стратегічні  рішення

Щоденні рішення, – це рішення, які приймаються службовцями найнижчих ланок. Вони відповідальні за тисячі рішень в день, більшість з яких тимчасові та базуються на конкретній інформації: наприклад, відповіді на запити покупців щодо характеристик товару. Їхні рішення, звичайно, є меншими за масштабом та впливають на вузький діапазон виробничих процесів.

 

Тактичні та стратегічні рішення стосуються тривалішого відтинку часу. Відомості для їх прийняття значно ширші, поширюються поза межами організації, а похідна інформація від цих відомостей менш точна, повільніше змінюється та спричиняє більше помилок.

 

Тактичні рішення, говорить Сайн, забирають від кількох тижнів до кількох місяців, ця група містить такі рішення, як калькуляція цін на товари та послуги, рекламні та торгівельні витрати.

Стратегічні рішення — це рішення, часовий горизонт яких найдовший — від року до п'яти і більше. Вони, головним чином, стосуються розширення або скорочення бізнесу і його ресурсів, або виходу на ринки інших країн чи випуску нових видів продукції.

 

Є й інші способи  класифікації рішень.

 

А. Метод ґрунтується на визначенні їх важливості для організації чи сили їх потенційного впливу. Тут можна було б поділити рішення на дрібні, середнього та великого масштабу.

 

Великомасштабне рішення залежатиме від величини та природи самого бізнесу. Наприклад, для малої фірми інвестиція розміром 50 000 гривень була б масштабним рішенням, тоді як для великого концерну — це крапля в морі. (З іншого боку, така сама інвестиція могла б бути значним рішенням для менеджера-початківця, навіть якщо цей внесок у справу організації мало впливає на зріст його чи її кар'єри).

Головним, однак, є те, що деякі рішення все ж таки важать значно більше, ніж інші. Взяти хоча б, наприклад, відділ торгівлі харчового підприємства. Ряд рішень, розташованих за зростанням їх значущості, мав би такий вигляд:

• дрібне рішення — рішення щодо невеликих змін пакування наявних товарів (оперативне рішення);
• рішення середнього масштабу — рішення щодо введення нових товарів у наявний асортимент (оперативне рішення, але з невеликим відтінком стратегічності);
• великомасштабне рішення — рішення вийти на новий ринок (стратегічне рішення).

Розуміючи рівень значущості рішення, можна визначити, які ресурси треба залучити. Причиною поразки багатьох відповідальних працівників є недостатнє усвідомлення того, що найдефіцитнішим з ресурсів є час, — і не має значення чий він — їхній власний чи чийсь інший.

Б. Рішення, що стосуються людей чи рішення, що стосуються грошей?

Інша класифікація рішень, що може нам згодитися, була запропонована  американським письменником та громадським  діячем Роджером Давсоном. На його думку, рішення можуть бути пов'язані:

• з грошима;
• з людськими ресурсами;

Розуміючи, з яким типом  рішень менеджер має справу, — пише Давсон — можна знайти найоптимальніше  розв'язання. Однак, не розібравшись, їх дуже легко сплутати.

Наприклад, цінний працівник, який погрожує звільненням з компанії, якщо не одержить підвищення вже й так великої платні, є проблемою для організації. До правильного рішення можна наблизитись, лише оцінивши причину та можливий наслідок ультиматуму. Той, хто прийматиме рішення в даному випадку, має в першу чергу прозондувати ґрунт для того, аби визначити наслідки. Зовні це рішення пов‘язане з грошима. Та чи справді це є питання грошей, чи, може, працівник просто почувається ущемленим на своєму робочому місці і хоче відчути свою вагомість? Якщо перше вимагає відкритих жорстких переговорів, то останнє — уважності та, можливо, творчого підходу до проблеми, наприклад, надання працівникові зовсім нового статусу.

 

2.3. ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Насправді прийняття  рішень це не наука, а мистецтво. Розглядати процес прийняття рішень як сувору дисципліну – означає випустити витонченість мистецтва. На прийняття рішень впливає дуже багато різноманітних факторів. Ефективні керівники це усвідомлюють і намагаються їх збалансувати.

Трикутник прийняття  рішень

Ефективний процес прийняття  рішень базується на балансі трьох елементів: логіки, інтуїції та досвіду. Кожен з них важливий для зрозуміння задіяних чинників та формулювання висновків.

 

Трикутник на мал. 1.1, наприклад, представляє рішення, де всі три  елементи є абсолютно збалансованими. Однак на практиці акценти будуть великою мірою залежать від стилю прийняття рішення – групового чи індивідуального — та типу самого рішення. Взаємодія цих факторів визначатиме форму трикутника.

Інтуїція

Рис.1.1.

Таким чином, наприклад, стиль прийняття рішень керівника, який дуже дається на логіку та, меншою мірою, на свій власний досвіді вже зовсім мало звертає уваги на інтуїцію, буде проілюстровано трикутником зображеним на рис. 1.2.

Інтуїція

Рис.1.2.

Зіставлення та узгодження трикутників прийняття рішень

Можна сказати, що ефективний процес прийняття рішення — це процес узгодження форми рішення та стилю його прийняття. Секрет добрих навичок у цьому процесі полягає в наступному:

•  в розумінні  свого власного стилю (ваш природний  трикутник);

• у визначенні форми трикутника конкретного рішення (його єдиного в своєму роді трикутника);

• наскільки  це можливо, їх взаємному узгодженню.

 

Зрозуміло, однак, що така схема виглядає доволі механістичною, аби абсолютно справджуватись в  реальності. Головна її мета — бути інструментом для розуміння, чому ті чи інші люди досягають успіху приймаючи одні рішення та програють в інших.

 

Варіюючи поєднання  трьох ключових елементів, можна  змінити бачення рішень та відкрити нові способи.

Як пояснює Ельспет  МакФедзен, експерт у прийнятті  рішень та викладач Непlеу Мападетепt Соllеgе:

"Творчий  момент посилюється, коли досвід  та ідеї поєднуються та перетворюються. Тому важливо вводити у формулювання  завдань нові елементи та створювати  нові відношення між наявними  елементами. Поєднуйте все, що  ви думаєте про певні речі, і виявиться що складність проблеми повністю зруйнована".

 

Діючи у той спосіб, багато хто з менеджерів хотів  би, аби рішення насправді були легенькими задачками. Та проблема в  тому, що в діловому житті все  так просто.

Той, хто візьметься приймати рішення, яке дійсно вимагатиме збалансованості вищенаведених чинників, — наприклад, чи розташувати фабрику у певному місці — звичайно матиме перевагу, але він зіткнеться незручностями, коли ситуація вимагатиме інтуїтивнішого підходу — як-от вирішити, що робити з колись успішним менеджером, працездатність якого суттєво знизилася через сімейні проблеми і він тепер подає поганий приклад.

Чому приймаються  неправильні рішення?

Є дуже багато причин, які  негативно впливають на результати рішень. Проте є й загальні фактори, які часто призводять до неефективних рішень.

Серед них:

• неадекватне співвідношення між самим рішенням та стилем його прийняття;
• невміння визначити корінь проблеми чи розпізнати справжню її причину;
• невміння змінити напрямок чи вчасно відмовитись від попереднього неправильного рішення (у груповому стилі);
• неакуратна чи неточна інформація;
• персональні упередження, забобони чи нечесність;
• марнославство;
• самовдоволеність;
• відкладання рішень до останнього терміну (реактивна, а не проективна настанова);
• страх наслідків рішення;
• лякливість;
• ігнорування чи приховування проблем (зверхність);
• неадекватність рівня прийняття рішень (некомпетентність того, хто приймає рішення);
• невдача у виконанні рішення (брак дієвості);
• апатія (брак бажання);
• анархія (брак дисципліни);
• непередбачені обставини ("сюрпризи");
• зсуви системи (зміна зовнішніх обставин);
• неякісне виконання (брак керівництва);
• невміння все передбачити (халатність прийняття рішень);
• паніка;
• лінощі;
• недосвідченість;
• брак ресурсів;
• неадекватна підготовка та виконання;
• недостатній рівень аналізу;
• брак впевненості (слабка довіра до себе, тощо);

Цей список можна продовжувати. Втім, один фактор заслуговує на особливу увагу.

Остання війна

Йдеться про ситуацію, коли рішення вчорашніх проблем використовуються для розв'язання тих, що постали сьогодні. Втім часто, хоча й не завжди, цієї помилки припускаються, скоріше, працівники з великим досвідом. Бо хто вже подолав таку саму проблему схильний шукати паралелі з нею в новій проблемі, навіть якщо контекст міг змінитися. І навпаки, свіжий погляд швидше дасть змогу вловити справжню суть справи.

Дійсно, більшість організацій  має схильність приймати рішення  спираючись на минулий досвід. Це пояснюється  просто, адже ми не можемо передбачити  майбутнє, і наше бажання надати більшої значущості своєму напрямку дій емпіричним підтвердженням призводить до апеляції до минулого задля розв'язання теперішньої ситуації. Більше того, якщо ми не будемо уважними, а таке трапляється часто, то завжди спиратимемося в наших рішеннях на останні події чи постійно будемо екстраполювати проблему на них.

Так станеться тому, що:

1. нам потрібні  факти для підтвердження рішень (ми наркомани фактів);

2. ми  нездатні передбачити  майбутнє.

Щоб розв'язати цю проблему, набагато ефективніше було б абстрагуватися від усього того, що сталося напередодні.

 

Це може бути особливою  проблемою для головних менеджерів, які завдяки широкому досвіду  схильні приймати рішення так  само, як тоді коли вони були близько  пов'язані з практикою. Як наслідок, у ситуації іншої парадигми, за умови фундаментальних змін, це їм лише нашкодить.

 

Класичний приклад —  ситуація з компанією ІВМ, працівники якої свого часу недооцінили значення переходу до персональних комп'ютерів та той величезний вплив, який цей  перехід матиме на подальший бізнес їхньої фірми. Цікаво, що одна з теорій (а їх було дуже багато) про те, що ж завадило компанії вчасно вийти на ринок персональних комп'ютера полягає в припущенні, що відповідальні за проект менеджери скоротили нормальний процес прийняття рішення для того, аби швидше зайняти ринкову нішу.

 

На думку деяких коментаторів, знаменитий "шлях ІВМ", далекий  від авторитарності, все ж мав  би передбачати, якщо тільки його дотримуватися, доволі жорсткий контроль за технологією, чи то в спосіб прямого володіння нею, чи через виняткове ліцензійне врегулювання. Однак, замість того, щоб у звичний спосіб проводити переговори стосовно операційної системи 008, які включали б глибший аналіз та дослідження, певне скорочення та прискорення рішень дозволило Біллу Гейтсу втримати контроль. Решта, як то кажуть, вже історія.