Сучасні методи прийняття управлінських рішень

 

"Віg Вluе" (неофіційна  назва ІВМ) не була єдиною  компанією, яка мала проколи при зміні виробничої парадигми. Як відзначив Тоні Годжсон. директор "Idon Associates":

"Ще у  1970-х голова "Digital Equipment" запитував, чому б не поставити кожному на своєму столі комп'ютер? У той час ця людина здавалася мрійником, але відтоді гра зрушилася з місця. І тепер, з плином часу, нам здається, що інакше бути й не могло" .

 

Чому рішення  не прийняті

Слушне також твердження, що для кожної помилки, спричиненої неправильним рішенням, є інша неправомірна альтернатива — не приймати рішень взагалі. Це може призвести до одного з трьох наслідків:

1. Можливість  буде втрачено.

2. Правильне  чи швидке рішення для того, аби запобігти серйозній проблемі, не буде прийнято вчасно.

3. Інші частини  організації буде паралізовано, і вони не зможуть належно виконувати свою роботу.

Кожен з цих наслідків  може призвести до кризи. На жаль, деякі  люди мають звичку вдавати, що, не приймаючи жодних рішень, вони залишають усі можливості відкритими. Як правило, це не правда.

 

Той, хто приймає рішення, нагадує парашутиста над позначеною точкою приземлення, він має лише одну можливість із багатьох потрапити  в ціль. Ця можливість може залишатися відкритою дні, місяці чи роки, але вона минає. Вона може тривати лише хвилини чи секунди — і це добре розуміють біржові маклери, змушені приймати миттєві рішення, часто стосовно мільйонів фунтів, коли все залежить від їх оцінки. Для них день чи навіть кілька секунд можуть означати, що можливість втрачена чи потенційна загроза стала реальністю, яка надто дорого коштує.

 

Фактори, які  заважають приймати рішення

Питання прийняття рішень у межах відповідних часових  рамок — є одним з тих, до яких ми повернемося в четвертому розділі. А зараз обмежимося наведенням кількох факторів, які заважають приймати рішення.

Серед них:

• страх обпектися;
• невміння вчасно розпізнати проблему;
• затягування рішення;
• невміння помітити зміну парадигми;
• надмір поточних проблем (постійне перебування під їх обстрілом);
• внутрішня політика;
• брак бажання (апатія чи погане керівництво);
• брак наполегливості (погане керівництво чи брак ресурсів);
• загальна короткозорість;
• слабка система звітності;
• неадекватні факти;
• надлишок фактів;
• нездатність уповноважити (брак довіри);
• некомпетентність;
• згладжування гострих кутів (нерішучість);
• надлишок людей, включених в процес прийняття рішень (управління комітетом);
• низька пріоритетність рішень;
• перешкоди у процесі прийняття рішень в організації.

 

Остання ситуація вимагає окремого уточнення, як на мал. 1.3, де менеджер, який затягує прийняття рішень, створює перешкоди в роботі організації, ускладнює ситуацію і для інших, зокрема простих працівників, а також менеджерів інших відділів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мал. 1.3. Глухий кут у процесі прийняття рішень

 

Сприятливі  рішення – нові можливості.

Сприятливими рішеннями  називаємо ті, які дозволяють іншим  рішенням функціонувати ефективніше. Як правило, вони передбачають усунення перешкод зі шляхів працівників по всій організації.

Одна з найбільш значущих змін, що мала місце останнім часом  — це розширення кола повноважень, які компанія надає своїм працівникам, котрі перебувають найближче  до клієнта. Через те вміння розпізнати сприятливі рішення стає особливо важливим для менеджерів, які знімають перешкоди зі шляху тих, хто ново наділений владою приймати рішення та розв'язувати проблеми.

За аналогією до прийняття  рішень в організаціях, порівняємо менеджера з ключником — тут  ключі репрезентують владу прийняття  рішень. У багатьох організаціях трапляється так, що працівник не може працювати ефективніше через те, що двері замкнені, а він не має ключів, аби їх відчинити.

Наприклад, часто працівники скаржаться, що вони не мають права  зайти на сховище чи в картотеку, аби відшукати потрібну для їхньої роботи інформацію, оскільки ключі довірено тільки одному менеджеру. Особливо неприємно, коли виникає проблема, а цього менеджера немає поруч.

 

У той самий спосіб багато організацій урізують можливість своїм працівникам відчиняти  необхідні двері (тобто приймати відповідні рішення), відмовляючись наділити їх необхідними для цього повноваженнями. Рішення, прийняті менеджером, який не гребує допомогою, створюють ефект відчинених дверей.

Ефективне прийняття  рішень

А зараз зауважимо, що ефективні рішення можливі лише тоді, коли виконуються наступні умови:

• правильно визначена суть проблеми;
• відкинуто неякісні рішення (обійдіться без "священних корів");
• інформація округлена не більше, як до десятих;
• враховано приватні упередження;
• передумовою рішень є гуманність;
• вжито профілактичних засобів;
• є відвага прийняти будь-які наслідки рішення;
• на проблеми звернуто увагу, а не проігноровано їх;
• прийняття рішень розподілено між уповноваженими рівнями керівництва;
• погляди достатньо визначені, і їм легко слідувати;
• робочі сили є динамічними та дисциплінованими;
• існує також запасний варіант дій;
• існує можливість змін, і зміни розглядають як можливий варіант розвитку подій, а не як загрозу;
• послідовне і наполегливе виконання рішень (сильне лідерство);
• рішення є достатньо обміркованими.

А також коли ті, хто приймає рішення, є:

• стриманими (не розгублюються навіть у кризовій ситуації);
• енергійними;
• мають значний досвід;
• забезпечені адекватними ресурсами;
• мають достатню освіту та підготовку;
• впевнені в собі (висока довіра до себе та до інших);
• уникають спокуси порівнювати теперішню проблему з   попередньою;
• компетентними;
• здатними, коли потрібно, досягти консенсусу.

 

Коли вони покладаються на:

• точні факти (за достатнього рівня деталізації);
• авторитет і відповідальність (сильний рівень передачі влади).

 

Ефективні рішення  більш імовірні, коли організації:

• не бояться обпектися та усвідомлюють суть проблеми до того, як вона стане серйозною загрозою;
• зорієнтовані на дію;
• здатні дивитися вперед і розробляти нові стратегії та плани;
• сфокусовані на зовнішньому (в першу чергу — клієнт, тоді — конкурент, а вже потім внутрішня політика);
• виявляють сильну волю (сильне лідерство);
• вміють створити атмосферу наполегливості та енергійності.

 

І Де:

• є чітка система звітності;
• прийманню рішень приділяється велика увага.

 

До всього цього  можна додати ще й наступне:

• процес прийняття рішень - це мистецтво, а не наука;
• іноді будь-яке рішення краще, ніж відсутність рішення взагалі.

Генерали-щасливці

Хочеться також відмітити  ще один найбільш невловний компонент справи управління — про везіння.

Ще Наполеон сказав, що найважливіша його перевага — це генерали, яким щастить. Вражає те, як часто ці слова повторювались керівниками  різноманітних виробництв. У книзі "Переможна смуга. Мітка II" досліджується  тема  ключових факторів в стилі управління, які були б спільними для компаній, що досягли великого та тривалого успіху. Автори прийшли до висновку, що дійсно спільні характеристики у способі керівництва цими компаніями були. Однак слово "везіння" було згадане безліч разів.

Головний менеджер однієї з відомих компаній особливо багато разів звертався до важливої ролі везіння в бізнесі: бути в потрібному місці в потрібний час. Нас може здивувати, що цією компанією була Reuters, одна з найбільш технологічно оснащених організацій у світі.

2.4. РІЗНІ МОДЕЛІ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

Першою моделлю прийняття  рішень була математична модель для пояснення комерційних процесів, яка виходила з умови, що за певних обставин людська поведінка буде логічною і її можна буде передбачити,

Перш за все, вважається, що працівники діятимуть раціонально: іншими словами, одержуючи точну  інформацію, вони приходитимуть до логічного висновку щодо рішення, яке  спричинить бажаний результат. Іншим  важливим постулатом є те, що бізнесові  рішення походять від бажання збільшувати прибутки.

 

Такого кшталту уявлення дозволяють математикам вивести  формулу, яка базуватиметься лише на теорії і пропонуватиме менеджерам корисний інструментарій для прийняття  рішень. Цим грубим, простим аналізом витрат та вигод намагались допомогти менеджерам оцінити альтернативи вибору.

Однак теорія та практика — не одне і те саме.

І це не дивно. Адже в основі цього математичного підходу  лежать кілька некоректних уявлень. Наприклад, процес прийняття рішень, на який покладаються менеджери, мав би бути:

1. послідовним;

2. базуватися  на точній інформації;

3. бути вільним  від емоцій та упереджень;

4. бути раціональним.

 

Тому появились інші моделі.

Раціонально-дедуктивна модель (Синоптична модель) 

Це найвідоміша модель — чи теорія, — за якою приймаються рішення (хоча й не найточніша). Процес ухвалення рішень згідно з синоптичною моделлю складається з наступних етапів:

 

1. визначення проблеми;
2. прояснення проблеми та визначення цілей;
3. визначення альтернатив;
4. оцінка альтернатив (із застосуванням відповідного аналізу);
5. порівняння прогнозованого результату по кожній альтернативі з

цілями;

6. вибір однієї з альтернатив, яка найбільше підходить до поставлених цілей.

 

Хоч і опосередковано, однак дана модель передбачає, що керівник матиме здатність передбачити наслідки прийнятих рішень. У цьому полягає головна відмінність між цією та наступною моделями.

Модель сміттєвого контейнера

Уперше  цей принцип  прийняття рішень описав американський  професор управління Джеймс Марч. Просто кажучи, це така організаційна модель, коли, задля прийняття рішення, співробітники компанії повинні генерувати невпинний потік завдань та пропозицій щодо їх вирішення. Увесь цей матеріал зрештою потрапить до сміттєвого кошика і лише малу частку запропонованих рішень буде розглянуто і залучено до фінального висновку.

 

За спостереженнями  професора Марча такому моделюванню  організаційної поведінки сприяє схильність співробітників компаній до певних програмних дій. У кожного з працівників  є власні улюблені шляхи розв'язків. Небезпечність даної моделі полягає в тому, що як тільки постає якась проблема, співробітники одразу ж накидаються на неї, намагаючись нав'язати власне, наперед обране рішення. А це, в свою чергу, впливає і на процес прийняття рішень, і на остаточний результат.

 

З іншого боку, можна розглядати цю модель як таку, де існують комплекти  готових конкурентних рішень, які  очікують на виникнення певних проблем. Модель сміттєвого контейнера позначає процес зіткнення різноманітних  проблем, рішень та виборів — колапс — або їхнє специфічне поєднання. У цьому сенсі фінальне рішення буде не що інше як продукт алхімічного процесу, проведеного на сміттєзвалищі.

 

(Співмірною цьому  буде також інша ідея, висунута  Марчем і ще одним американським  професором управління, академіком Річардом К'єртом, котрий бачить співробітництво в організації як процес "організованої анархії").

 

Дискретно-інкрементальна модель

 

Ця схема прийняття  рішень була запропонована ще одним  американським вченим, спеціалістом з політичної теорії Чарлзом Ліндбломом. Він прийшов до висновку, що більшість рішень приймаються невеликими порціями в ході розгортання проблеми, і кожне з них мало пов'язане з попередніми.

 

До певної міри, дискретно-інкрементальна модель — це коли кажуть “ми перейдемо цей міст лише тоді, коли до нього дістанемося”. Можна рекомендувати цю методику найперше людям практичним. Бо ж навіщо витрачати стільки часу та енергії, проробляючи рішення, які невідомо, чи доведеться приймати?

 

Цей підхід повністю протилежний  до попередньої раціонально-дедуктивної моделі, котра від початку передбачає повне окреслення та розуміння проблеми, а також збір відповідної інформації для розробки різноманітних варіантів та їх раціональної оцінки перед вибором найбільш вдалої програми дій.

 

Ліндблом переконаний, що дискретний інкременталізм — це набагато чутливіший спосіб прийняття рішень. Трапляється так через те, що людська  здатність опрацьовувати інформацію має свої межі, і навіть якби знати наперед, які саме дані стануть потрібними, повної поінформованості однаково досягти не вдасться.