Совершенствование системы управления персоналом (на материалах ЗАСО «Белнефтестрах», г. Мозырь)

    Проведена паспортизация санитарно - технического состояния условий и охраны труда. Основание: п. 6 «Инструкции по проведению паспортизации санитарно - технического состояния условий и охраны труда», утвержденных постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 04.02.2004 г. №11.

    Разработан  паспорт санитарно - технического состояния  условий и охраны труда. Основание: п. 3 и приложение 1 «Инструкции по проведению паспортизации санитарно - технического состояния условий  и охраны труда», утвержденных постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 04.02.2004 г. № 11.

 

Таблица 2.13 - План мероприятий по охране труда ЗАСО «Белнефтестрах»

Наименование  мероприятий Стоимость выполнения мероприятий Срок выполнения Ответственные за выполнение     планируемая фактическая       1 2 3 4 5 1.Проведение  инструктажей по охране труда  и противопожарной безопасности - - С периодичностью согласно  специфики работы  отделов Руководители  структурных подразделений, сектор АХО 2.Пересмотр  инструкций по охране труда  и пожарной безопасности - - I квартал Руководители структурных подразделений, сектор АХО 3.Проверка  знаний по охране труда, промсанитарии  и противопожарной безопасности работников Общества с оформлением протокола проверки знаний     II квартал Комиссия по проверке знаний 4.Проведение периодических медосмотров работников предприятия 200 000 руб   I квартал Сектор АХО Продолжение табл. 2.13 1 2 3 4 5 5.Проведение целевой проверки по вопросам: - правила эксплуатации ПЭВМ; - применение СИЗ; - освещенность рабочих мест; - вентиляция производственных  помещений; - состояния санитарно-бытовых  помещений; - соблюдение внутреннего  распорядка Общества     ежеквартально Сектор АХО Помощник  генерального директора по кадрам Руководители подразделений 6.Проведение  анализов воздушной среды и  замеров уровней вредных физических факторов на рабочих местах 300 000 руб.   I квартал Сектор АХО 7.Улучшение  условий труда работающих на  ПЭВМ: - закупка ПЭВМ с более  улучшенными техническими  характеристиками; - модернизация устаревших  ПЭВМ, путем закупки  комплектующих.     В течение года Начальники  отделов Инженер-электроник 8.Приобретение  медицинских аптечек 105 000 руб   I квартал Сектор АХО 9.Оснащение  кабинета по охране труда 50 000 руб   В течение года Сектор АХО 10.Мероприятия  по подготовке к работе в зимний период.     II - III квартал Сектор АХО 11.Уточнение  перечня выдачи спецодежды в соответствии с типовыми нормами     декабрь Сектор АХО 12.Подготовка  раздела по охране труда к общему собранию по вопросам выполнения коллективного договора и принятие нового - - ноябрь Профсоюз комитет, с АХО

 

    Показатель  о состоянии производственного  травматизма ведется следующим  образом (см. табл. 2.12.):

 

Таблица 2.14 – Состояние производственного травматизма ЗАСО «Белнефтестрах» за 2004 – 2006 гг.

Наименование  показателей	Численность, чел.
	2004 г.	2005 г.	2006 г.
1.Несчастный случай со смертельным исходом.	-	-	-
2.Групповой несчастный случай, случай с тяжелым исходом.	-	-	-
3.Несчастный случай, не относящийся к случаям со смертельным или тяжелым исходом.	-	-	-

 

    Как видно из представленной выше таблицы  на ЗАСО «Белнефтестрах» не зарегистрировано случаев производственного травмптизма.

 

 

    ГЛАВА 3

    СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ЗАСО «БЕЛНЕФТЕСТРАХ»

 

    3.1 Предложение по  проведению аттестации  работников организации

 

      Во второй главе дипломной работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат деятельности ЗАСО «Белнефтестрах». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

• придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
• во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития филиала прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу;
• сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст;
• применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников;
• необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.       

      Рассмотрим  подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой  изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация» является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому», из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника.  Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

      отлично                     151 – 175 баллов;

      хорошо                      101 – 150 баллов;

      удовлетворительно   51 – 100 баллов;

      неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

        По результатам проведения аттестации  комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

      отлично – достоин повышения;

      хорошо  – оставит в должности или  перевести на равноценную;

      удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

      неудовлетворительно – подлежит увольнению.

        Директор должен провести личную  аттестационную беседу с работником,  в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

      Аттестация  помогла бы выявить сильные стороны  работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение  аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.  

      Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу предприятия в целом. 

           Мероприятия по устранению проблем  при организации управления персоналом  в организации необходимо рассмотреть  с помощью теории К. Левина  «Анализ поля сил».

      При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами  оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить, или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

      Потенциальные движущие силы:

      1. Неиспользованные возможности. Не использовать возможность провести аттестацию значит упустить дополнительные   возможности кадрового потенциала. 

      2. Желание персонала. Некоторые сотрудники имеют желание повысить свою квалификацию.

      Движущие  силы:

      1. Повышение эффективности использования трудового потенциала. В результате аттестации выявляются скрытые возможности персонала и в связи с этим возможны кадровые перестановки для улучшения показателя эффективности использования кадров.

      2.Необходимость оценки соответствия персонала занимаемым      должностям.

      В результате влияния внешних факторов, а именно конкуренции, необходимо повышать качество обслуживания, внедрять новые  технологии, вводить дополнительные услуги. Если не делать опоры на переподготовку кадров, значит потерять постоянных клиентов.

      3. Рост творческой активности.

      Являясь как бы мотиватором, аттестация побуждает  работников использовать свой творческий потенциал для  достижения максимальных результатов деятельности.

      4. Укрепление дисциплины.

      Регулярная  аттестация работников дает стимул не «расслабляться», зная, что за их работой  ведется наблюдение, и положительные  результаты будут вознаграждены.

      Сдерживающие  силы:

      1. Неправильное понимание.

      2.Низкая степень доверия к нововведениям. Боязнь новой ответственности.

      3. Неуверенность.

      Отсутствие  уверенности в своих знаниях, компетенции является тормозом при введении изменения. Неуверенность является психологической причиной, основой других сдерживающих сил.

      При получении новых должностных  полномочий появляется и новая ответственность. Чтобы привыкнуть к новым обязанностям необходимо время.  

      Для уменьшения влияния сдерживающих сил  директору необходимо применить  определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. В зависимости от обстоятельств можно использовать один из более подходящих способов преодоления сопротивления изменению. Два последних подхода, представленных в таблице, используются в исключительных случаях (см. табл. 3.1).

 

      Таблица 3.1 - Способы преодоления сопротивления изменению

      

Подход	Условия, при  которых используется	Преимущества	Недостатки
А	1	2	3
Образование + общение	При недостаточном  объеме или неточности информации	При удачном  убеждении людей они часто  будут оказывать помощь	Требует много  при вовлечении большого количества людей
Участие + вовлечение	Когда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления.	Люди, принимающие  участие,будут испытывать чувство ответственности.	Потребует много  времени, если участники организации используют не то изменение.
Продолжение табл. 3.1
А	1	2	3
Помощь + поддержка	При оказании сопротивления  из-за боязни проблем адаптации к новым условиям.	Наилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиям.	Может быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачу.
Переговоры + поддержка	Когда отдельный  служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменения  и когда группа обладает значительными силами для сопротивления.	Иногда это  является простым путем избежать сильного сопротивления.	Может стать  очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров.
Манипуляция + кооптация	Когда другие тактики  не срабатывают или являются слишком дорогостоящими.	Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем.	Может привести к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют.
Явное и неявное	Когда необходимо быстрое осуществление изменений, и когда инициаторы изменений  обладают большой силой.	Отличается  быстротой и позволяет преодолеть любое сопротивление.	Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами.