Совершенствование системы управления персоналом (на материалах ЗАСО «Белнефтестрах», г. Мозырь)

 

      Далее необходимо описать внешние факторы, вызывающие изменение. Все факторы  можно разделить на две группы:

      1. Факторы внешней конкуренции;

      2. СТЭП – факторы.

                                    

СТЭП  – факторы

      Технологические                            Экономические

      Социальные             Т                 Э          Политические

      С                               П

      -------------------------КОМПАНИЯ-----------------------------

      Рынок                                                   Конкуренция

 

      Факторы внешней конкуренции

      Рисунок.3.1  Структура внешнего окружения.

 

      Рассмотрим  факторы внешней конкуренции:

      Рынок

      Руководители  должны постоянно следить за рынком, проводить анализ рынка, для того, что бы быть в курсе происходящих изменений вне организации и предвидеть то, что может оказать влияние на их рынок.

      Конкуренция

      Необходимо  проводить изучение конкурентов, организаций, занимающихся таким же родом деятельности, с которым приходится бороться за ресурсы, выявить их сильные и слабые стороны для дальнейшего построения своей стратегии конкурентной борьбы.

      СТЭП  – факторы :

      Социологические факторы:

      Представляют  собой чрезвычайную важность и оказывают  влияние на организацию, в том  числе и на проведение аттестации в организации. Боязнь безработицы  заставляет сотрудников держаться  за свое рабочее место и успешно пройти аттестацию.

      Технологические факторы:

      Вряд  ли какая – нибудь организация  сможет проигнорировать влияние  недавно возникших изменений  в технологии. Необходимо отметить, что теперь вся нормативно – техническая, бухгалтерская  документация  осуществляется с помощью персональных компьютеров. Поэтому ЗАСО «Белнефтестрах» старается идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность его работы. При аттестации могут быть выявлены «слабые стороны» сотрудников, а при необходимости предоставлена возможность повысить квалификацию.

      Экономические факторы:

      Эти факторы имеют важное значение, т. к. успешно пройденная аттестация выявит профессионализм работника, в результате чего продвинет его по служебной лестнице и, соответственно вырастет его заработная плата.

      Политические  факторы:

      Отсутствие  стабильности в политическом плане  делают нестабильным и положение  человека в обществе. Успешно пройденная аттестация делает этого сотрудника довольно ценным работником.

      Расчет  социально – экономической эффективности.

      Принимая  во внимание рекомендации  и разработанные  мероприятия по усовершенствованию деятельности организации необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (см. табл. 3.2).

 

      Таблица 3.2 - Оценка социально – экономической эффективности  системы управления ЗАСО «Белнефтестрах» 

      

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности в баллах (0 –  1)
1	2	3
Достижение  цели	1. Степень достижения  цели; 2. Сохранение  организации как целостности; 3.Получение  прибыли.	1.0 0.8 1.0
Качество  функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.8   0.8   1.0   1.0   1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.5 0.5 0.9 1.0   1.0 1.0   1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; 2. Полномочия работников и их ответственность; 3. Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.6 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально-эк. условия	1. Способность  СТЭП факторного анализа; 2. Наличие обоснованных  целей;	0.9 1.0
Продолжение табл. 3.1
1	2	3
	Норма баллов: 22	19.7
	ИТОГО:

 

      Сравнивая таблицы 3.2 и 2.12 необходимо отметить повышение эффективности системы управления на 1.8 балла при использовании предложенных рекомендаций.

 

Таблица 3.3 - Социально-экономическая эффективность проекта

Мероприятия	Социальная  эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников	1.Улучшатся  результаты работы всего предприятия. 2. Повышается  заинтересованность работника в  результатах своего труда. 4.Спосбствует  повышению уровня квалификации  работников.	Снижение текучести кадров. Увеличение товарооборота. Увеличение прибыли. Сокращение затрат на привлечение новых работников 5.Увеличение производительности  труда.

 

      Эффективность деятельности при  рассмотренном  изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования.

 

    3.2 Оптимизация организационной структуры управления персоналом

 

    Для повышения   эффективности системы управления персоналом в организации также можно предложить следующее мероприятие:

      Изменение структурных подразделений в целях совершенствования их работы, в частности, введение новой должности - менеджер по работе с персоналом.

    Общее число рабочих часов определяется по формуле 3.1:

 

    Вр=(До-Дв-Дпр)*ДЛ-Дпр*Впр,                                                                  (3.1)                                     

 

    где Вр — общее число рабочего времени  в год;

        До — количество дней в году;

        Дпр —количество  праздничных дней в году;

        ДЛ — продолжительность  рабочего дня;

        Впр — величина сокращения рабочего времени в предпраздничные  дни.

    Таким образом, общее число рабочих  часов будет:

 

    Вр = (365-106-9)*8-9*1 = 1991 чел/часов.

 

    Введение  менеджера по работе с персоналом позволит разгрузить других работников.

    Рассчитаем  затраты на оплату труда менеджера по работе с персоналом по формуле (3.2):

 

    ФОТупр=Зп*Вр,                                                                                                   (3.2)                                                

 

    где ФОТупр – фонд оплаты труда управляющего по маркетингу;

Зп  — среднечасовая заработная плата  управляющего по маркетингу;

Вр  – количество рабочих часов в 2007 году.

    Определим среднечасовую заработную плату  управляющего по маркетингу по формуле (3.3):

 

    Зп = Тар1*Кт*Котр,                                                                                     (3.3)

 

    где Тар1 - месячная тарифная ставка рабочего первого разряда (84400);

  Кт  – тарифный коэффициент;

  Котр  – отраслевой коэффициент.

 

    Зп = 84400/168,3*2,5*1 = 1254 руб.

 

    Таким образом, затраты на оплату труда менеджера по работе с персоналом составят:

 

    ФОТупр = 1254*1991 = 2497 тыс. руб.

 

    Вторым  этапом данного мероприятия является сокращение 2 специалистов за счет совмещения профессий. В результате сократятся затраты на их содержание. Расчет произведем по формуле (3.4):

 

    Затраты = ФОТ = 2*Зп*12,                                                                              (3.4)

 

    где Зп — заработная плата специалиста

    Таким образом при среднемесячной оплате труда равной 338.000 руб. мы получим  снижение затрат на сумму:

 

    Затраты=2*12*338000= 8112 тыс. руб.

 

    Эффект  от введения управляющего по маркетингу будет определен по формуле (3.5):

 

    Э = 3 – ФОТупр,                                                      (3.5)

 

    где Э – эффект от внедрения мероприятия;

        З – затраты на внедрение мероприятия;

    Подставим данные в формулу 3.5:

 

    Э=8112-2497= 5615 тыс. руб.

 

    В результате проведенного мероприятия  мы получим помимо экономии в размере 5615 тыс. руб. ещё и эффективно функционирующее  подразделение.

    Кроме того, за счет того, что произойдет разгрузка  других можно произвести перегруппировку  выполняемых обязанностей. Перегруппировка  будет сделана таким образом, чтобы каждый отдельный человек занимался только одним непосредственным направлением своей деятельности. Это позволит:

• произвести рациональное разделение труда;
• закрепить за каждым отдельным работником определенные полномочия и обязанности, что позволит своевременно найти, в случае, какой-либо неудачи виновника и наказать его.

 
 

    3.3 Предложение по осуществлению нового вида страховой деятельности

 

    Для повышения эффективности работы ЗАСО «Белнефтестраху» можно предложить совместную работу с туристическим  агентством.

    Летом многие белорусы отправляются на отдых  – зарубеж или на курорты украинского  юга. Туристическая компания, с которой  заключается договор, должна дать гарантию своему клиенту, что ему будет  оказана медицинская помощь, если она потребуется.

    Страхование туристов - это особый вид страхования, обеспечивающий страховую защиту имущественных  интересов граждан во время их пребывания в турпоездках, путешествиях, круизах и т.п.

    Личное  страхование туристов относится  к рисковым видам страхования, наиболее характерной чертой, которых является их кратковременность, а также большая  степень неопределенности возможного ущерба при наступлении страхового случая.

    Основными страховыми событиями, на случай которых  производится личное страхование туристов, являются: страхование от несчастного  случая, страхование от болезней, страхование  на случай смерти или гибели.

    Для целей страхования туристов, выезжающих за границу, турфирма заключает договор  со страховой компанией, имеющей  лицензию на осуществление соответствующих  видов страхования (медицинского, от несчастных случаев, гражданской ответственности  и т.д.). В соответствующем договоре турфирма может выступать посредником  или участником договора страхования, заключенного в пользу третьего лица, то есть туриста.