Пути повышения конкурентоспособности фирмы

Безразличие, отсутствие, понимания, тишина - из-за того, что никто  не доводит стратегию обслуживания, бездействие - из за недостатка обучения - все это может быть следствием избирательного обучения. Эти последствия подрывают взаимоотношения между внутренними клиентами - взаимоотношения между теми, кто прошел обучение, и теми, кто его не проходил. Также негативное влияние будет оказано на внутренние процессы и процедуры, на качество заботы о внешних клиентах. Если в цепи обслуживания клиентов будет слабое звено, это неизбежно, в конце концов, скажется на конечном пользователе. Таким образом, чрезвычайно важно, чтобы все сотрудники прошли первоначальное обучение (одинаковой длительности), где им была бы представлена миссия компании, ее политика, стратегия, задачи и ключевые процессы в области обслуживания клиентов.

Непрерывное обучение.

Частота, с которой  работники проходят обучение и переобучение должна быть прямо пропорциональна частоте, регулярности, интенсивности, качеству и ответственности их контактов с клиентами, как и потребностям, их работы.

Существует несколько  причин, по которым следует уделять  серьезное внимание вопросам обучения в области заботе о клиентах:

- контакт с клиентами  приводит к разрушению уверенности  в себе, морали и навыков;

- курс обучения - наглядная  демонстрация внимания, которое  компания уделяет вопросам обслуживания  клиентов;

- знание, навыки и,  особенно, отношение требует постоянного подкрепления;

- сотрудникам необходимо  уметь работать в команде и  использовать ее ресурсы и  т.д.

Часть 3 - мотивация.

 Люди ходят на работу по различным причинам, различаются и их ожидания. Поэтому различные аспекты работы и вознаграждения за нее по-разному мотивируют людей. Однако есть и то, что является общим и неизменным: обязанность каждого лидера команды состоит в том, чтобы знать потребности каждого сотрудника и предоставлять возможности и помощь для их удовлетворения.

Однако это не освобождает  работников от ответственности: они  должны использовать предоставляемые  возможности, например, принимая участие  в программах тренинга и обучения, группах кайзен, проектах своей рабочей  команды, системах предложений, межфункциональном сотрудничестве, обмене информацией. Именно тот, факт, что это участие очень активно стимулируется в компании, использующей кайзен.

Суть мотивации сотрудников  можно сформулировать следующим  образом: немотивированный персонал не выработает правильного отношения к клиентам, а это неизбежно приведет к неудаче все наши инициативы в области заботы о клиентах.

Часть 4 - делегирование  полномочий.

Предполагается, что компания зря  потратит свои деньги, усилия и время  на информирование, обучение и мотивацию  сотрудников, если затем не предоставит им истинное подтверждение уважения и доверия - полномочия.

Делегировать полномочия сотрудникам - не означает отдать им командование и контроль над компанией; полномочия по принятию основных решений должны оставаться в руках руководства высшего звена. Это означает дать сотрудникам возможность принимать локальные решения, влияющие на их собственную работу. То есть каждому сотруднику и каждой команде следует предоставить некоторую свободу действий в своей функциональной области, чтобы они в этих рамках могли использовать свои знания и навыки. Естественно, что решения или действия отдельного человека или группы, которые могут выходить за рамки их полномочий, должны согласоваться с лидером команды или менеджером, и работники должны это понимать. Однако в пределах своей «арены» команда должна быть свободна, т.е. иметь полномочия действовать по собственному усмотрению.

Предоставление сотрудникам  такой свободы, хотя бы даже и на локальном уровне, требует от менеджеров  следующих четырех моментов.

1. Уверенности в себе, которая позволит осуществлять  управление по отклонениям.

2. Уверенности в членах  своей команды и доверия к  ним - уверенности в том, что  они с пользой используют предоставление  полномочия.

3. Постоянного диалога  с целью укрепления корпоративной культуры, ценностей и стиля.

4. Лидерства, которое  будет способствовать достижению  миссии компании - предоставлению  первоклассного обслуживания клиентов.

Результат делегирования  полномочий сотрудникам - сознательное внимание к мелочам и стремление к совершенствованию и улучшению.

Таким образом, из выше сказанного, активизация сотрудников предполагает следующее:

- доверять им принятие  правильных решений, предоставлять  им необходимую для этого свободу  и убедиться, что они принимают ответственность, но при этом;

- уверить их, что ошибки - это нормально, если они учатся  на них и корректируют соответствующим  образом свое будущее поведение;

- позволять им принимать  на себя разумный риск; спускать  полномочия по принятию решений  на наиболее низкий уровень, на котором риски останутся разумными;

- организовать четкие  каналы поддержки и управление  по отклонениям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе дипломного исследования были решены задачи, сформулированные во введении, соответственно, за счет этого была достигнута поставленная цель.

В первой части работы на основе анализа литературы были рассмотрены теоретические основы конкурентоспособности, рассмотрены методы оценки конкурентоспособности предприятия и товара, а также факторы и системный анализ конкурентоспособности предприятия.

Проведя анализ тенденций  развития мебельного рынка города Новосибирска, выявлены положительные и отрицательные  стороны деятельности компании.

Конкуренция является движущей силой развития общества, главным  инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения.

На сегодняшний день можно дать определенное понятие  слову «конкуренция».  Конкуренция - процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами на конкретном рынке (территории) для того, чтобы одержать победу или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях 

Под «конкурентоспособностью  организации» понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал

Чтобы создать  конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута.

Конкурентные  преимущества предприятия не являются вечными, они завоевываются и удерживаются при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности фирмы.

Исследование  конкурентных преимуществ нашего предприятия  показало, что у Компании «Аламар» не сильно развита рекламная деятельность. Руководителю  компании необходимо обратить на это внимание, так как получение наибольшей выручки  организации связано со сбытом и продвижением  товара. Исследование рынка и управление отношением с поставщиками, покупателями  и конкурентами должны быть направлены на создании некоторого равновесия в действии сил конкуренции.

К основным конкурентами ООО «Аламар» на рынке г. Новосибирска можно отнести крупные мебельные  организации – мебельный салон  «La Casa», «Галерея мебели Natuzzi», «Шик».

По результатам экспертной оценки  параметров торговой  деятельности предприятия и его конкурентов, мы выяснили, что сильную конкуренцию  имеет ООО «Шик», затем «Галерея мебели Natuzzi». Компания «Аламар», уступает другим компаниям в ассортиментной и ценовой политике.

По результатам проведенного стратегического анализа компании говорят о том, что наиболее значимыми для перспектив компании факторами внешней среды являются возможные изменения налогового законодательства, колебание курса доллара по отношению к рублю, уровень и темпы роста инфляции.

Рассматривая сильные и слабые стороны предприятия при помощи SWOT –анализа – выяснили, что, несмотря на угрозы внешней среды, предприятие обладает достаточно сильными возможностями, чтобы справиться с ними.

   Для улучшения использования основных фондов торговой организации ООО «Аламар» можно путем приобретения дополнительных машин и оборудования; более полного использования их фонда рабочего времени и повышения интенсивности использования машин и оборудования и правильного размещения торговой сети.

Для повышения конкурентоспособности  в работе предложены рекомендации по управлению торговыми запасами предприятия, а также создание Интернет-магазина.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

1. Акопов В.С., Степанова И.В.Организация маркетингового управления торговым процессом  // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001г – № 6.

2. Алешина И.В. Поведение потребителей// Учебное пособие для вузов. М., ГРАНД, 2000г.

3. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия// Учеб. для вузов Пер. с англ. М. З. Штернгарца. –2-е изд. – М., ИНФРА, 2001г.

4. Бланк И.А. Торговый  менеджмент - К.// Украино - Финский  институт менеджмента и бизнеса. 1999 г.

5. Веллингтон П. Стратегии  кайзен для успешных продаж// Перев.  С англ. под. ред. А. Заболотной. - СПб., Питер, 2004г.

6. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия  // Маркетинг в России и за рубежом. –  2003г. – № 4.

7. Газета «Новости» № 31 (581) 2006 г.

8. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика// Учеб. пособие. – 3-е изд. – М., Дом “Дашков и К”, 2001г.

9. Горбашко Е.А. Менеджмент  качества и конкурентоспособности  // Учебное пособие.- СПб., Издательство СПбГУЭф, 1998г.

10. Гусев Ю.В., Лемеш  И.В. Стратегический менеджмент// Учебно-методический комплекс. – Новосибирск,  НГАЭиУ, 2003г.

11. Забелин П.В, Моисеева  Н.К. Основы стратегического управления// Учебное пособие для вузов. - СПб.,  Издательство «Питер», 2000г.

12. Зуб А.Т. Стратегический  менеджмент.- М., 2002г.

13. Кейлер В.А. Экономика  предприятия// Курс лекций. – М.,1999г.

14. Косенко В.Н.  Клиент всегда прав! Клиент всегда прав? //Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2004г. – № 1.

15. Котлер Ф. Маркетинг  менеджмент// Пер. с англ. под ред.  О.А.Третьяк, Л.А.Волковой, Ю.Н. Каптуревского.- СПб., Издательство «Питер», 1999г.

16. Лунев В.Л. Тактика  и стратегия управления фирмой.- М., «Финпресс» 1998г.

17. Маркова В.Д., Кузнецова  С.А. Стратегический менеджмент//

Курс лекций.- М., ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 1999г.

18. Михайлова Е.. Обслуживание покупателей в розничном бизнесе // Маркетинг. № 6 (91), 2006 г.

19. Муромкина И.И. Имидж розничного торгового предприятия: особенности формирования и восприятия // Маркетинг в России и за рубежом. – 2001г. – № 2.

20. Портер М. Конкуренция.// Пер. с англ.: Учебное пособие. – М., Издательский дом “Вильямс”, 2001г.

21. Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. Маркетинг// Учебник//  Под.ред. А.Н. Романова – М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996г.

22. Теплов В.И., Сероштан М.В., Боряев В.Е. Коммерческое товароведение// Учеб. для экон. спец.- М., “Дашков и К”, 2000г.

23. Томсон А.А., Стрикленд  А.Дж. Стратегический менеджмент// Учебник.- М., ИНФРА-М, 1997г.

24. Уварова Т. Обеспечение  конкурентоспособности предприятия// Предпринимательство, хозяйство  и право// 1999г.

25. Управление организацией// Энциклопедический словарь – М., ИНФРА – 2001г.

26. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. – М.. Маркетинг, 2002г.

27. Чкалова О.В. Характеристика розничных торговых предприятий в России и за Рубежом // Маркетинг в России и за рубежом – 2001г. - № 4.

28. Шеметов П.В., Коваленко А.С., Петухова С.В. Теория организации// Учебно – методический комплекс. – Новосибирск, НГАЭиУ, 2003г.

29. О’ Шонесси, Джон. Конкурентный маркетинг// Стратег. Подход// Пер. с англ., Питер, 2002г.