Повышение эффективности функционирования предприятия за счет снижения себестоимости продукции

 

Реализация данного  мероприятия позволит увеличить  прибыль от реализации на 58 101,9 тыс.руб.

3. Мероприятие 2. Снижение себестоимости выпускаемой продукции за счет сокращения затрат на управление

На основании анализа  мы выявили что , план по сумме  прибыли  не выполнен по всем видам услуг за счет роста себестоимости продукции, который произошел за счет увеличения цен на сырье и материалы,  увеличения суммы постоянных расходов предприятия.

Мы предлагаем  один из вариантов снижения себестоимости  услуг, а именно снижение оплаты труда на  аппарат управления.

Представим общую для  всего предприятия линейно-функциональную блочную схему управления.

Для того, чтобы говорить об изменении организационной структуры предприятия, оценим  действующую структуру.

Таблица  3.4 - Организационная оценка сложившейся    структуры  предприятия

Показатели	Оптимальное значение	2006 год	2007 год
Тип структуры	-	Линейно-функциональная	Линейно-функциональная
Число ступеней	-	3	4
Число звеньев	-	4	4
Соотношение между руководителями и специалистами	2:1	4:1	3,75:1
Норма управляемости:
Руководителя	6-8 чел	8-10 чел	7-9 чел.
Зам. директора	8-9 чел.	2-4 чел.	1-3 чел.
Гл. инженер	8-9 чел.	3-5 чел.	2-4 чел.
Уровень централизации	-	Высокий	Высокий

 

 

 

 

 

                                                                 Функциональные 

                                                                 взаимодействия

 

 

 

        

                 

 

 

 

 

Рис. 3.1 - Структура управления производством

.

Отметим, что предприятие, обладает типом структуры управления свойственным основной массе – линейно  – функциональной и  соотношение  руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4:1, 3,75:1, что превышает допустимые значения порядка 2-х раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости  у руководителя составляет  7- 10 человек за рассматриваемый период, что немного превышает оптимальное значение(6-8 человек). У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее, и требует изменений, так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз, этого говорит о том, что  у предприятия не рационально много заместителей директора, да они  и не так и нужны так как уровень централизации предприятия высокий, то есть директора при принятии решений не советуется с подчиненными.

Количество вертикальных связей с другой стороны обоснованно, так как каждый занимается разработкой (обработкой) определенной цели организации. Постоянно согласование  решений  тех или иных вопросов, замедляет доведение информации до выше стоящего руководителя, генерального директора. Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу.

Таблица 3.5 - Экономическая эффективность предприятия при сложившейся системе управления

Показатели	2006 год	2007 год	2007 к 2006 гг., %
Прирост валовой продукции на 1 работника предприятия, тыс. руб.	705,6	1100,1	55,9
Прирост прибыли на 1 работника  предприятия, тыс. руб.	19,6	21,5	9,7
Уровень рентабельности, %	2,8	2,0	-0,8
Коэффициент результативности управления			0,876
Коэффициент экономичности  управления			0,79
Коэффициент эффективности  управления			1,086

 

Как видно из представленной таблиц, прирост валовой продукции  и прирост прибыли на 1 работника  имеют положительную тенденцию. Но в тоже время, прибыль растет более медленными темпами (109,7%), чем выручка(155,9%.) Это вызвало снижение уровня рентабельности на 0,8%. 

Коэффициент эффективности  аппарата управления находится на уровне 0,834, при этом коэффициенты результативности и экономичности составляют соответственно 0,876 и 1,042, что отражено в табл.3.5, конечно же, говорить о том как предприятие работает говорить рано, так как расчет показателей за 2007 год показал, что предприятие проработало с убытком и о смысле расчета эффективности аппарата управления говорит трудно хотя его уровень 1,59, что отражено в табл. 3.6.

Таблица 3.6 - Оценка эффективности аппарата управления за 2006- 2007 годы

Показатели	2006 год	2007 год	Индекс изменения
Индекс экономичности  аппарата управления			1,16
А) удельный вес работников аппарата управления в общей численности	0,285	0,307	1,08
Б) удельный вес работников аппарата управления в общем фонде зарплаты	0,409	0,497	1,22
В) удельный вес работников аппарата управления в себестоимости	0,122	0,144	1,18
Индекс результативности			0,95
Д) валовая продукция  на 1 работника аппарата управления, рублей	2475,957	3166,847	1,28
Е) валовая продукция  на 1 рубль зарплаты работников аппарата управления, рублей	8,603	6,266	0,73
З) валовая продукция  на 1 рубль расходов  аппарата управления, рублей	6,796	--	--
Ж) прибыль на 1 работника аппарата управления, рублей	68,916	70,781	1,03
Индекс эффективности  управления			1,05

 

На протяжении 2006-2007 годов прослеживается тенденция к увеличению доли работников аппарата управления в себестоимости, в общей численности работников, в общем фонде заработной платы всех работников.

Таким образом, анализ сложившейся  организационной структуры управления показал, что она не отвечает рыночным условиям и требует принципиальной переработки.

Анализ недостатков  сложившейся структуры на  предприятии обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления:

• применение новых организационных схем руководства;
• развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений, улучшает координацию действий руководителей различных уровней и обеспечивает взаимный контроль.
• локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;
• сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим расширением их прав и ответственности;
• резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затруднительных положениях;
• развитие "рабочего представительства" и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их – они знают, что “там (на уровне управленцев) есть их представитель”.

Помимо этого руководство организации централизованно определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит  обеспечить необходимую доходность.

Так как на предприятии большая  норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в  руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние, снижает себестоимость  и, следовательно, увеличивает прибыль.

Как одно из направлений можно рассматривать  сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление.

Одним из направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за высокое качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда.

 И построение функционирования  организации, в которой переплетаются административные и  экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.

Для совершенствования структуры  предприятия предлагаем следующие  проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления.

Таким образом, объединяя два отдела в один, сократим численность работников на 6 человек, следовательно, сократиться  норма управляемости генерального директора и расходы на содержание аппарата управления, что приведет значение нормы управляемости к норме.

Коммерческого директора и начальника планового отдела сократим и образуем на их базе новый отдел – отдел маркетинга и соответственно его начальника – заместителя генерального директора по маркетингу. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара (услуг) на рынок, организовать контроль снабжения предприятия основным сырьем и запасными частями. Он будет выполнять  и функции маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции данного предприятия и проводить рекламу деятельности. Проектная организационная структура управления на 2008 год представлена на рис 3.2.

 

 

 

 

 

Рис.3.2 - Организационная структура предприятия после мероприятий

 

Таким образом, применяя основные направления  улучшения организационной структуры  и внедряя данный проект уменьшается  себестоимость производимых услуг.

Во-первых, норма управляемости будет иметь  оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация  от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во – вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.