Показатели и методы оценки эффективности организационно - экономического механизма управления предприятием (на примере ООО «Бизнес – Фуд

     Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.1.3.).

     

Рис.1.3. Поле управления⁴

     Конкретные  функции управления тесно связаны  со спецификой предприятия и основными  сферами его деятельности (общее  управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

     Общее управление предприятия заключается  в его структуризации, организации  деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе  результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем.

     При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят:

• выбор технологического процесса;
• планирование программы производства;
• планирование последовательности производства (оперативное планирование);
• формирование производственных систем (систем оборудования);
• содержание и эксплуатация оборудования;
• организацию материально-технического снабжения.

    При управлении НИОКР (инновациями) реализуются  следующие конкретные функции управления:

• организация инновационного процесса;
• выбор и реализация стратегии НИОКР;
• оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
• внедрение результатов НИОКР;
• защита результатов НИОКР.

    Реализация  функций в области маркетинга включает:

• организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
• выбор целевых рынков и их сегментирование;
• применение маркетинговых решений по продукту;
• выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
• продвижение товара;
• выбор и реализацию ценовой политики;
• планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.

    Финансовое  управление предприятием включает:

• приобретение финансовых средств;
• использование финансовых средств;
• управление ликвидностью;
• структурирование капитала и имущества;
• управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
• финансовое планирование и финансовый контроль.

    Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как  системные компоненты организационно-экономического механизма управления предприятием.

     Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

     Вертикальное  разделение определяется числом уровней  управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано на:

• подпроцессы промышленного производства;
• изготавливаемые изделия;
• пространственные производственные условия.

    Формально структура управления предприятием представлена в организационной структуре предприятия.

    Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

    На  организационную структуру влияют следующие факторы:

• размеры предприятия;
• применяемая технология;
• окружающая среда.

    Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

    Различают связи:

• линейные (административное подчинение),
• функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),
• межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

1. линейная;
2. функциональная;
3. линейно-функциональная;
4. матричная;
5. дивизиональная;
6. множественная.

     В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

     Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.1.4.).

Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители

Рис. 1.4. Функциональная структура управления⁵ 

     На  рис. 1.4. административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка).

     В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

     Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 1.5.).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 1.5. Линейно-функциональная структура управления⁶

     Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 1.5. функциональные начальники составляют штаб директора).

     Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 1.6. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 1.6. Дивизиональная структура управления⁷ 

     Матричная структура (рис. 1.7., 1.8.) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 1.7. Матричная структура управления, ориентированная на продукт⁸ 

     Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 1.8. Матричная структура управления по проектам⁹ 

     Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

     Поэтому скелет управления - его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

• положения об отделах и службах,
• должностные инструкции.

     Немаловажными составляющими организационно-экономического механизма управления предприятия  являются также используемые методы управления.

      Выделяют  следующие методы управления предприятием:

• экономические методы управления;
• организационно-распорядительные методы управления;
• социально-психологические методы управления.

     Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей, участник процесса преследует и общественные, и групповые цели. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

     Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении. К числу организационных методов относят:

• организационное проектирование,
• регламентирование,
• нормирование.

     Сущность  организационного регламентирования  состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

     Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

     Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих  фирм.

     Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним  относятся:

• моральное поощрение,
• социальное планирование,
• убеждение,
• внушение,
• личный пример,
• регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
• создание и поддержание морального климата в коллективе.

     Ключевыми моментами современного менеджмента  являются следующие принципиальные положения:

1. Отказ от рационализма классических школ менеджмента.

     Стало очевидным, что успех любой компании определяется, прежде всего, отнюдь не рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации (иначе говоря, – воздействием управления на внутренние факторы производства), а всемерным использованием гибкости и приспособления к постоянным изменениям внешней среды, которая представляет собой все те же переменные, которые находятся за пределами фирмы и не включены в сферу непосредственного воздействия со стороны менеджмента предприятия. Роль социальных факторов и в дальнейшем усиливаться в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений, составляющих основу менеджмента. Внешнее окружение во всевозрастающей степени диктует стратегию и тактику организации.