Показатели и методы оценки эффективности организационно - экономического механизма управления предприятием (на примере ООО «Бизнес – Фуд

     Квалификационный  уровень кадров, осуществляющих деятельность по управлению предприятием, в 2004 году был следующим: из 15 работников управления 10 человек имели высшее образование и 5 человек – среднее специальное. Из 10 управленцев с высшим образованием 5 человек имели экономическую специализацию и опыт работы в управлении не менее 3-х лет.

     В 2005 году квалификационный уровень кадров, осуществляющих управление предприятием, был следующим: из 14 работников управления 11 человек имели высшее образование и только 3-е – среднее специальное. Причем из 11 управленцев с высшим образованием уже 6 человек имели экономическую специализацию.

     Полученные  данные свидетельствуют о повышении  квалификационного уровня управления предприятием в 2005 году по сравнению  с предыдущим отчетным периодом. На повышение данного уровня повлияло также и проведение обучающих  семинаров в рамках проводимой кадровой политики.

     Правомерной является и оценка системной эффективности управления предприятием. Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления.

     В рамках анализа организационной  структуры предприятия рассмотрим состав структурных звеньев, а также их линейную и функциональную подчиненность.

     Существующая  организационная схема (см. Приложение А) достаточно точно отражает состав структурных подразделений предприятия. Все обозначенные на ней подразделения адекватно отражены также в штатном расписании и реально функционируют. Однако на предложенной схеме отсутствует более детальное описание такого блока как управление, а, именно, из данной организационной структуры сложно понять, что управление предприятием осуществляется не непосредственно управляющим директором, а курируется менеджером управляющей компании «Бизнес Системы». Также на предложенной схеме не отражены заместители управляющего директора, находящиеся по отношению к нему в линейном подчинении и отвечающие за различные функциональные блоки, такие как:

• Заместитель директора по общим вопросам;
• Заместитель директора по коммерции;
• Заместитель директора по финансам;
• Заместитель директора по маркетингу.

     Анализ  фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных  подразделений (отдел информационного обеспечения, отдел кадров, технический отдел и отдел безопасности) подчиняются Управляющему Директору не напрямую, а через заместителя директора по общим вопросам.

     Проведем  анализ уровня нагрузки на руководителей.

Уровень нагрузки определяется количеством  сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении.

Управляющий директор – 4 человека (перечислены  выше);

Коммерческий  директор – 14 человек (из них 11 управляющих  торговыми точками, начальник отдела учета и заведующий центральным  складом, начальник транспортного  отдела);

Финансовый  директор – 2 человека (главный бухгалтер  и начальник ревизионного отдела);

Директор  по маркетингу – 3 человека (сотрудники отдела маркетинга);

Директор  по общим вопросам – 5 человек (начальник  отдела информационного обеспечения, начальник отдела кадров, начальник технического отдела, начальник отдела безопасности и юрист).

      Анализ  уровня нагрузки на руководителей показал, что близкий к среднему уровень нагрузки имеет только управляющий директор. Финансовый директор и директор по маркетингу менее всего загружены. . Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки коммерческого директора и многофункциональная нагрузка на директора по общим вопросам.

     В рамках анализа системы управления по функциям проведено описание основных функций и их распределения по структурным подразделениям. При этом не выявлены существенные функции, которые реализуются в практике, не будучи закрепленными за конкретным структурным подразделением или должностным лицом. В то же время возможным источником проблем может являться недостаточный объем и полнота выполнения функций, присущих каждому эффективно работающему коммерческому предприятию. Среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера и маркетинговый блок, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

     При анализе дублирования функций, как  возможные источники проблем  отмечены сфера коммерческого анализа, а также ситуация с разделением ответственности в сфере организации мерчандайзинга в каждом торговом предприятии. Здесь пересекаются интересы двух блоков – отдела маркетинга и коммерческого отдела. Необходимо четко разграничить зоны их влияния и исключить дублирование функций.

     Наибольшее  опасение вызывает фактическое положение отдела маркетинга в организационной системе предприятия. Несмотря на то, что в организационной структуре ООО «Бизнес-Фудз» данному подразделению отводится роль одного из основных, фактически отдел выполняет второстепенные функции, обслуживая коммерческий и финансовый отделы. Также необходимо отметить отстраненность отдела маркетинга от принятия стратегических управленческих решений. Хотя, казалось бы, при отсутствии отдела по развитию компании, на отдел маркетинга должна ложиться огромнейшая нагрузка и ему должна быть отведена роль центрального, стратегически важного подразделения предприятия.

     В целом, можно сделать следующие  выводы, несмотря на положительную  динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность  управления ООО «Бизнес-Фудз», есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания маркетинговому подходу в управлении предприятием. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Совершенствование организационно-экономического механизма управления предприятием (на примере ООО «Бизнес Фудз»)

3.1. Основные  направления совершенствования  процесса управления предприятием 

        В теоретической  и практической частях данного дипломного проекта мы показали, что в настоящее время вопрос оценки эффективности управленческой деятельности не решен однозначно. Существуют различные подходы к решению этого вопроса. Как было отмечено, одни экономисты предлагают проводить оценку эффективности управленческой деятельности на основе нескольких показателей деятельности, как самих управленцев, так и всего предприятия в целом. Другие оценку проводят на основе одного обобщающего показателя. В связи с этим, как было сказано ранее, мы присоединяемся к мнению первой группы авторов и в числе показателей оценки эффективности управленческой деятельности на предприятии предлагаем внести показатель эффективности организационной культуры. А сейчас попытаемся объяснить взаимосвязь между организацией культуры предприятия и эффективности управленческой деятельности.

     Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Другими словами, под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

    Любое предприятие, представляя собой  целенаправленную систему, состоит из элементов- людей, имеющих собственные целевые установки, и одновременно являющихся частью одной или более целенаправленных систем. Качество функционирования и эффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющих элементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условие эффективного управления заключается, прежде всего, в максимальном достижении согласованности действий всех работников предприятия. Используемые управленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости от культуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управления Другими словами, эффективность организационной культуры опосредованным образом находит свое проявление в эффективности управляющей подсистемы предприятия. Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всей системы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системы управления в определенной степени зависит от эффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит и эффективности организационной культуры, конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показатель эффективности - модифицированный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду с другими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повышению уровня организационной культуры следует определять относительную эффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационной культуры еще не означает, что ее формирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия существующей и желаемой организационной культуры, используя специальный показатель - индекс культуры, отображающий взаимосвязь власти, правил поведения и ценностей в данной организации. В данном случае организационная культура выступает в качестве социальной стороны показателя эффективности управленческой деятельности предприятия.

          Что из японского опыта управления, стержнем философии которого стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих, следует и удастся применить в нашей стране и на конкретно взятом предприятии?

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководители японских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднять мотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытных рабочих (кружки качества, рационализация). На это особенно необходимо обратить внимание руководству ООО «Бизнес-Фудз», учитывая те высокие показатели текучести кадров (в том числе и управленческих), которые не только имеют место быть фактически, но о которых ходят «устойчивые слухи».
2. Постоянное присутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять все затруднения прямо на месте. Если после происшествия пройдет много времени, то причина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатии среди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Таким образом, из этого следует, что японских управляющих беспокоит не уменьшение выпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответственность рабочих. Такая же ситуация часто возникает в торговых точках. Естественно, мы не призываем управляющего директора срочно выезжать в магазин по каждой конфликтной ситуации, но проявлять интерес к торговому персоналу и его работе, узнавать информацию из первых рук необходимо.
3. Гласность и корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровни управления и торговые работники пользуются общей информацией о политике и деятельности фирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улучшают взаимоотношение и влияют на производительность. Знание проблем предприятия развивает у работающих чувство общей ответственности.
4. Управление, основанное на информации. Улучшение человеческих отношений: согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевые задачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных, систематически их анализировать и использовать для повышения экономической эффективности предприятия и качественного обслуживания потребителей. В данном вопросе опять встает вопрос о роли отдела маркетинга в ООО «Бизнес-Фудз» и о пересечений функций отдела маркетинга и коммерческого отдела.
5. Управление, ориентированное на качество. Почему такое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель теряет доверие к нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. А личная гордость руководителя проявляется в организации работы, по контролю качества. К сожалению, до сих пор многие потребители жалуются на качество обслуживания в анализируемых магазинах, частые недовесы, обсчеты и просто невежливое обслуживание со стороны торгового персонала, свидетельствуют об отсутствии на предприятии управления, ориентированного на качество или этот процесс просто еще не принес свои плоды.
6. Поддерживание чистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, она рассматривается как необходимое условие высокого качества обслуживания. Задача Японского руководителя формулируется следующим образом: установить дисциплину, которая бы служила гарантией контроля качества и повышала производительность благодаря вниманию к чистоте и порядку. Однако поддержание дисциплины и порядка может быть затруднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, их образ жизни, квалификация, а также экономические условия.