Планування діяльності підприємства

Процес планування нерозривно пов'язаний із процесом контролю. Без  контролю планування стає безглуздим.

Будь-яке підприємство, що досягло середнього розміру та, як наслідок, має таку організаційну структуру, при якій служби підприємства мають певний рівень самостійності, має потребу у плануванні та контролі.

В основі планування та контролю лежить аналіз минулої фінансової та нефінансової інформації. Фінансова інформація, необхідна для планування, збирається та обробляється в системі бухгалтерського обліку.

Розрізняють поточне (короткострокове) планування (розробка кошторисів, бюджетів) – строком до року – та перспективне планування (строком більше року). Зазвичай перспективні плани розробляються на 3-5 років, а в електроенергетиці та видобувних галузях промисловості – і на більш тривалий період (20 років).

Планування та контроль є необхідними атрибутами управління підприємством. При цьому під управлінням розуміють процес забезпечення діяльності підприємства для досягнення його цілей у відповідності з поставленими планами.

 

3.2 Планування діяльності підприємства

 

Під час розгляду планування діяльності підприємства мова піде про короткострокове (або кошторисне) бюджетування.

Кошторис (або  бюджет) – це фінансовий документ, створений  до виконання передбачених дій, це прогноз  майбутніх фінансових операцій.

Використання бюджету  створює для організації наступні переваги.

1. Планування, як стратегічне, так і тактичне, допомагає контролювати виробничу ситуацію. Без наявності плану управлінець, як правило, тільки реагує на становище, замість того, щоб його контролювати. Бюджет як складова плану, сприяє чіткій та цілеспрямованій діяльності підприємства.
2. Бюджет є складовою частиною управлінського контролю, створює об'єктивну основу оцінки результатів діяльності організації в цілому та її підрозділів. Якщо бюджету немає, то при порівнянні показників поточного періоду з попередніми можна дійти помилкових висновків, а саме: показники минулих періодів можуть включати в себе результати малопродуктивної роботи. Покращання цих показників означає, що підприємство стало працювати краще, але свої можливості не вичерпало. При використанні показників минулих періодів не враховуються можливості, які з'явилися зараз і яких не існувало в минулому.
3. Бюджет є засобом координації діяльності різних підрозділів підприємства. Він спонукає управлінців окремих ланок будувати свою діяльність, приймаючи до уваги інтереси підприємства в цілому.
4. Бюджет – основа для оцінки виконання плану центрами відповідальності та їх керівниками: робота менеджерів оцінюється за звітами про виконання бюджету; порівняння фактично досягнутих результатів з даними бюджету вказує на ділянки, які потребують посиленої уваги та дій.

Процес складання підприємством  бюджету називається бюджетним  циклом і складається з наступних етапів:

• планування діяльності підприємства в цілому, а також його структурних підрозділів за участю керівників усіх центрів відповідальності;
• визначення показників, які будуть використані для оцінки діяльності;
• обговорення можливих змін у планах, пов'язаних з новою ситуацією;
• коректування планів з урахуванням запропонованих поправок.

Бюджет, який охоплює  загальну діяльність підприємства, називається зведеним кошторисам. Мета зведеного кошторису – об'єднати та сумувати кошториси та плани різних підрозділів підприємства.

В результаті складання  зведеного кошторису створюються:

• прогнозний баланс;
• план прибутків та збитків;
• план руху грошових коштів.

Зведений кошторис будь-якого  підприємства складається з двох частин (рисунок 2.5):

• операційного плану – частини зведеного кошторису, яка включає план прибутків та збитків, деталізується через допоміжні кошториси, що відображають статті доходів та видатків підприємства;
• фінансового плану – частини зведеного кошторису, яка включає бюджети капітальних вкладень, руху грошових коштів та прогнозний баланс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Фінансовий план

 

 

 

 

Рисунок 2.5 – Зведений кошторис підприємства

 

На відміну від фінансової звітності, форма бюджету не стандартизована. Його структура залежить від об'єкту планування, розміру підприємства та ступеня кваліфікації плановиків.

Інформація, яка міститься  в бюджеті, має бути гранично точною –визначеною та значущою для її користувача.

Бюджет може:

• містити дані лише про доходи, або лише про витрати, або про доходи та витрати, які не завжди можуть бути збалансованими;
• розроблятися у будь–яких одиницях виміру – як у грошових, так і у натуральних;
• складатися як для підприємства в цілому, так і для його підрозділів –центрів відповідальності, що дозволяє скоординувати їх дії.

Бюджети розробляються  бухгалтерами-аналітиками спільно  з керівниками центрів відповідальності. Бюджет може розроблятися на річній основі (щомісячно) та на підставі безперервного планування (коли протягом І кварталу переглядається кошторис II кварталу та складається кошторис на І квартал наступного року, тобто бюджет весь час проектується на рік вперед).

Структура бюджету багато в чому залежить від виду діяльності підприємства. У зв'язку з цим розглянемо два основних типи зведених кошторисів: зведений кошторис торгового підприємства та зведений кошторис виробничого підприємства.

 

3.3 Зведений кошторис виробничого підприємства

 

Зведений кошторис виробничого  підприємства також складається  з операційного та фінансового бюджетів. Як і у випадку торговельного  підприємства, всі допоміжні бюджети тут взаємопов'язані.

Фінансовий план за своєю  структурою аналогічний плану торговельного підприємства, тоді як операційний план має свої особливості. Перший крок у його плануванні – складання бюджету продаж. Він визначається не стільки виробничими можливостями підприємства, скільки можливостями збуту на ринку. При цьому враховують вплив наступних факторів:

• діяльність конкурентів;
• стабільність постачальників та покупців;
• результативність реклами;
• сезонні та інші коливання попиту;
• політика ціноутворення.

При плануванні обсягу продаж використовуються різноманітні методи, статистичні прогнози із застосуванням математичних методів, експертні оцінки спеціалістів відділу збуту тощо.

Виходячи з бюджету  продаж розробляють виробничий бюджет, на підставі якого складають бюджет закупки матеріалів, бюджет витрат праці та бюджет загальновиробничих витрат. Після цього складають бюджет витрат по маркетингу та бюджет комерційних витрат.

Кінцевою метою роботи над операційним планом є розробка плану прибутків та збитків. В  промисловості він має наступний  вигляд.

План прибутків  та збитків промислового підприємства

Дохід від реалізації продукції (робіт, послуг). Собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг) = Валовий прибуток – Операційні витрати = Прибуток (збиток) від операційної діяльності – Інші витрати = Прибуток (збиток) до оподаткування.

Дохід від реалізації визначається бюджетом продаж.

Собівартість реалізованої промислової продукції розрахувати  складніше, ніж собівартість товарів, реалізованих в торгівлі.

Собівартість реалізованої продукції на промисловому підприємстві розраховується за наступною формулою:

 

С_р = З_гпп + С_пр – З_гпк ,              (3.1)

 

де С_р – собівартість реалізованої продукції, грн.;

З_пт – запаси готової продукції на початок періоду, грн.;

С_пр – собівартість виробленої за період продукції, грн.;

З_гпк – запаси готової продукції на кінець періоду, грн.

Таким чином, для складання  бюджету собівартості реалізованої продукції необхідно скласти бюджет собівартості виробленої продукції та оцінити запаси готової продукції на початок та кінець планового періоду.

Запаси готової продукції на початок періоду зазначаються в балансі підприємства. Вартість запасів на кінець періоду визначається в бюджеті запасів на кінець періоду, який розробляється за рішенням керівництва.

Отже, для побудови бюджету  собівартості виробленої продукції  необхідно скласти:

1) бюджет виробництва;

2) бюджет закупок матеріалів;

3) бюджет витрат по  прямій заробітній платі;

4) бюджет загальновиробничих  витрат.

Складанням прогнозного  балансу закінчується робота над  зведеним кошторисом та починається  Його попередній аналіз. Зведений кошторис показує керівництву підприємства, як його плани вплинуть на фінансовий стан. Якщо в результаті складання кошторису виникнуть проблеми, викликані прийняттям того чи іншого курсу дій, керівництво підприємства починає всю планову роботу з початку.

Тобто перший варіант  зведеного кошторису рідко є  остаточним. Після коригування планів дій підприємства в цілому та його окремих підрозділів вносяться зміни до зведеного кошторису та знову аналізується вплив планів підприємства на його фінансовий стан. Отже, процеси планування та складання бюджету зливаються в один процес управління.

Звичайно, для аналізу  впливу різноманітних варіантів  розвитку підприємства використовують математичні методи фінансового планування, які допомагають аналізувати вплив змін різних факторів на кінцеві фінансові результати підприємства. Широке використання комп'ютерів в обробці даних та управлінні сприяло росту популярності цих моделей.

Покажемо процес складання  зведеного кошторису на прикладі.

Швейне підприємство ЗАТ "Полісянка" планує виготовляти нові моделі жіночих костюмів та суконь на замовлення італійського підприємця використовуючи два види тканини – вовну і фланель. Обліковою політикою підприємства для оцінки використаних матеріалів передбачено метод ФІФО. Керівництву підприємства необхідно було розробити генеральний план на наступний рік (н.р.).

Вирішення поставленої  задачі передбачало використання наступної  інформації (таблиця 3.1)

 

Таблиця 3.1 – Баланс ЗАТ "Полісянка" на 01.01 ц.р., тис. грн.

Актив	Сума	Пасив	Сума
Основні засоби	1710	Статутний капітал	2113
Готова продукція	64	Розрахунки з різними кредиторами	150
Матеріалів	109	Розрахунки за податками і платежі	50
Розрахунки з різними дебіторами	400
Каса, розрахунки в банках	З0
Всього	2313	Всього	2313

 

Керівництво підприємства визначило план розвитку на наступний  рік таким чином (таблиці 3.2 – 3.3).

 

Таблиця 3.2 – Прогноз  реалізації на наступний рік

Параметри	Вид продукції
	Сукні	Костюми
Запланований продаж, шт.	5000	1000
Ціна реалізації одиниці продукції, тис. грн.	60	80

Таблиця 3.3 – Запланований рівень запасів готової продукції  на кінець періоду

Параметри	Вид продукції
	Сукні	Костюми
Заплановані запаси на кінець періоду, шт.	1100	50

 

Таблиця 3.4 – Запланована  величина прямих витрат

Показники	Сума
Вартість матеріалів, тис. грн.
фланель	7
вовна	10
Вартість праці виробничих працівників, грн./год.	20