Отчет о прохождении производственной практики на открытом акционерном обществе “Кукморская швейная фабрика”

                   Угрозы – это отрицательные явления и тенденции во внешней среде, которые могут привести к значительному уменьшению объёмов продаж и прибыли при отсутствии соответствующей реакции. Например, снижение покупательной способности населения и предприятий, ужесточение конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения и др.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

- макросреда или отдалённое окружение

- микросреда или ближнее (отраслевое) окружение.

     Микросреда включает все заинтересованные группы, которые находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, покупатели, конкуренты, кредиторы, торговые и иные организации. Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на долгосрочные решения. Это политические, правовые. Социальные, экономические, демографические и другие факторы. Для анализа и оценки факторов макро- и микросреды предприятия используется большое разнообразие подходов и методов. Основные из них перечислим.

1.                       Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, при анализе рекомендуется ограничиваться только теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассматривать 4 направления, анализ которых получил название PEST – анализа. Данный инструмент стратегического анализа исследует политико–правовые, экономические, социокультурные и технологические аспекты внешней среды предприятия. Анализ должен быть достаточно системным, так как все компоненты тесно взаимосвязаны между собой.

                   Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

2.                 Оценку и анализ внешней среды рекомендуется проводить по таким параметрам, как уровень сложности и уровень стабильности среды.

3.                 Анализ микросреды включает оценку взаимодействия предприятия с потребителями, поставщиками, конкурентами, акционерами и т.п. Большая часть анализа связана с исследованием и оценкой отрасли, в которой функционирует предприятие. Для анализа структуры отрасли часто применяется модель анализа конкуренции, предложенная М. Портером (модель пяти сил конкуренции).

4.                 Наиболее распространенным подходом к стратегическому анализу, включающему исследование и внешней, и внутренней среды, является SWOT- анализ. В его основе лежит формулировка всех имеющихся возможностей и угроз со стороны внешнего окружения, а также всех сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия.

                   В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов предприятия:

- управленческий анализ;

- внутренний анализ;

- бизнес-диагностика;

- управленческая или организационная диагностика;

                   Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT – анализа, связанного с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

                   Внутренний анализ является одной из подсистем стратегического менеджмента, направленный на выявление и оценку стратегически важных аспектов деятельности предприятия, а также стратегических проблем. В процессе такого анализа исследуется соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам, обеспечение и удержание конкурентных преимуществ, удовлетворение будущих потребностей рынка и др.

                   Сложнейшей проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей. При этом конкретный перечень показателей может меняться по мере по мере изменения условий функционирования предприятия. Тем не менее, в структуре анализа можно выделить ряд типовых блоков:

1.                 Цели и задачи функционирования предприятия;

2.                 Ассортимент продукции, наличие новых продуктов, портфель заказов;

3.                 Ресурсный потенциал предприятия, включая трудовые, материальные, информационные ресурсы;

4.                 Факторный анализ издержек предприятия, в т.ч. анализ опытной кривой;

5.                  Система управления предприятием, включая структуру управления, квалификацию сотрудников, организационную культуру предприятия, мотивацию персонала.

                   Ключевым этапом управленческого анализа является оценка сильных и слабых сторон, которые основываются на ресурсах и стратегически важных сферах деятельности предприятия и всегда являются относительными. На практике могут быть использованы несколько подходов определения сильных и слабых сторон предприятия:

1.                 внутренний подход включает оценку на основе анализа опыта предприятия, а также мнений сотрудников и консультантов;

2.                 внешний подход включает оценку на основе сравнений с конкурентами;

3.                 нормативный подход включает оценку на основе нормативов, которые могут быть общими, внутриотраслевыми, а также установленными на уровне самого предприятия.

Методы управленческого анализа

1. Кабинетное исследование: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

2. Наблюдение и опросы работников предприятия по специальным методикам;

3. Мозговой штурм, игровое моделирование и другие методы коллективной работы;

4. Различные методы на основе экспертных оценок;

5. Математические методы, включая анализ трендов, факторный анализ, расчёт средних показателей, специальных коэффициентов и др.

                   Методы работы с количественной информацией являются более представительными в отличие от методов сбора и анализа качественной информации. Основными источниками получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами и консультантами, анкетные опросы работников, а также различные методы групповой работы.

                  Можно сформировать следующую последовательность управленческих шагов в процессе проведения внутреннего анализа:

1. Определение уровня проведения управленческого анализа;

2. Определение характеристик важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия, выделение сфер, которые обусловливают наличие сильных и слабых сторон;

3. Оценка выделенных сильных и слабых сторон на основе прошлого опыта либо сравнения с аналогичными показателями конкурентов, нормативными показателями, мнениями консультантов и т. п.;

4. Выявление основных конкурентных преимуществ компании;

5. Разработка подходов к использованию в полной мере сильных сторон предприятия и укреплению слабых сторон.

                   Следует отметить, что, несмотря на то, что стратегическое планирование является важнейшей функцией управления, на ОАО “Кукморская швейная фабрика”, оно не получило своё развитие и в настоящее время не ведётся.

2.6 Управление запасами и движением товаров в организации

На ОАО “Кукморская швейная фабрика” существует складская форма снабжения. Сырье и фурнитура доставляется и сдается в цех подготовки, где они проверяются, определяется количество и качество. На основании контроля составляются акты по количеству и качеству.

  Исходными данными для определения потребности в материально-сырьевых ресурсах является: производство и выпуск швейных изделии в соответствии с номенклатурой и ассортиментом, цены на сырье и материалы, качество сырья.

  Сбыт продукции осуществляется в зависимости от возрастной группы, по регионам, учитывается ценовая политика. Отдел маркетинга изучает все факторы, собирает информацию и на основе этого делает анализ.

  Метод сбыта продукции – прямой, непосредственно через фирменный магазин, через торговые точки фабрики. Косвенный - через другие торговые точки.

                Сбыт продукции осуществляется посредством заключения договоров с покупателями (на основе предварительного изучения рынке), где указывается сумма, количество, качество, обязанности и ответственности сторон.

Исходной базой для определения потребности в материально-сырьевых ресурсах являются производственные планы на 1 месяц в разрезе цехов, нормы расхода материальных ресурсов, которые поступают из планово-аналитического отдела. На основании этих планов в отделе снабжения составляются таблицы для расчета потребности в материально-сырьевых ресурсах в разрезе видов сырья, определяется общая потребность в сырье. Далее составляется план обеспечения производственно-материальными ресурсами с учетом остатков сырья на начало месяца, где указываются наименование материалов, потребность в материалах, количество и дата их поступления, цена за единицу, сумма.

Страховой запас материалов на предприятии составляет 12 дней.

                Основными поставщиками ОАО “Кукморская швейная фабрика” являются:

- ткани -  Москва, Челябинск, Башкирия

- фурнитура – Москва, Санкт - Петербург;

          - подкладка – Казань, Москва, Тамбов, Ульяновск;

- картон – Казань

- мех – Беларусь, Оренбург, Казань («Мелита»);

- другие – Ярославль, Санкт - Петербург.

Со всеми поставщиками заключены годовые или разовые договора. Согласно договорам: “Кукморская швейная фабрика” предоставляет 50% предоплаты, для постоянных поставщиков предоплаты нет.

                   Наличие широкой сети поставщиков снижает риск несвоевременного получения материалов производством. Целью снабженческой политики является закупка качественных материалов. А основной проблемой является то, что часто в момент поступления материалов нет средств для их оплаты.

Существуют три формы организации управления материально – техническим обеспечением: централизованная, децентрализованная и смешанная. Централизованная система управления предусматривает сосредоточение функций в пределах единой службы МТО, которая обусловлена следующими факторами: территориальной целостностью предприятия, производственным единством предприятия и относительно узкой номенклатурой потребляемых материалов. Именно данная форма организации управления МТО действует на ОАО “Кукморская швейная фабрика”. Децентрализованная система управления предусматривает рассредоточение функций, что обусловлено территориальной разобщенностью предприятия, производственной самостоятельностью подразделений и относительно широкой номенклатурой материалов. Смешанная система МТО объединяет обе приведенные выше структуры.

                   Определение потребности в материальных ресурсах – центральное звено в планировании МТС предприятия. Потребность в материальных ресурсах складывается из потребности в ресурсах на основное производство, потребности на создание и поддержание переходящих запасов на конец планового периода и потребности на другие виды хозяйственной деятельности, включая и непроизводственную.

                  Определение потребности в материальных ресурсах можно осуществить тремя методами: детерминированным – на основе планов производства и нормативов расхода; стохастическим – на основе вероятностного прогноза с учетом потребностей за прошлые периоды; оценочным – на основе опытно-статистической оценки. Выбор метода зависит от особенностей материальных ресурсов, условий их потребления и наличия соответствующих данных для проведения необходимых расчетов.

                   Наиболее распространен метод прямого счета, основанный на программе выпуска продукции и нормах расхода материалов на единицу выпускаемой продукции. Его называют поиздельным. Расчеты при этом методе производятся по формуле:

Р = Ни×Пи,

где, Р  -  общая потребность в материале;

                  Ни  -  норма расхода на изделие;

                  Пи  -  программа производства данного изделия.

3. Маркетинг

3.1. Сущность и основные понятия маркетинга

Маркетинг рассматривается как ведущая функция управления, определяющая рыночную и производственную стратегии предприятия и основанная на знании потребительского спроса. В этих условиях маркетинг – это система организации деятельности предприятия по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения запросов потребителей в целях получения высокой прибыли.

Основным в маркетинге является взаимодополняющий подход – тщательное и всестороннее изучение рынка, а также активное воздействие на него, формирование потребностей и покупательских предпочтений. Связать изготовителя и потребителя, помочь им найти друг друга – в этом и состоит основная цель любой маркетинговой деятельности. Кроме того, к основным целям маркетинга относятся:

- знать рынок, изучать динамику и состояние потребительского спроса на товар, использовать информацию в процессе разработки и принятия научно-технических, производственных и хозяйственных решений;

- приспосабливать производство требованиям рынка;

- воздействовать на потребительский спрос в целях его формирования в необходимых для предприятия направлениях;

- организовывать доставку товара в нужное время, в нужном количестве, в нужное место;