Міни як об'єктивний процес розвитку організації

  Нові якості товару

  Друга основна стратегія претендента на лідерство полягає в наданні його товарам нових якостей, що забезпечують перевагу над продукцією піонерів або лідерів ринку. Зростання ринку завжди супроводжується розширенням переліку якостей, які б бажали бачити у новому товарі покупці. Ринок створюють фірми-новатори, які пропонують нові вигідні можливості задоволення прихованих потреб, що можуть відноситися до вихідних чи первинних потреб. Найбільш успішні претенденти на лідерство надають своїй продукції нові якості, що доповнюють вихідні.

  Якщо компанія прагне перехопити лідерство на ринку, що вступив у фазу зрілості, її основна мета полягає в залученні клієнтів лідера, а не охоплення нових груп споживачів, що не є споживачами цього товару. Існує п'ять різновидів атакувальних стратегій, якими може скористатися фірма, що виходить на ринок слідом за піонером.

  Фронтальний наступ

  Передбачає досягнення перемоги шляхом пропозиції покупцям товарів, якість яких вища, аніж у всіх відомих зразків, нижчих цін або переваги у витратах на рекламу та просування. Реалізація такої стратегії закінчується, здебільшого, невдачею, оскільки лідер, зазвичай, має нижчі витрати, а отже і достатні для контрудару ресурси. Фронтальний наступ має сенс лише в тому випадку, коли лідер ослаблений.

  Флангова атака

  Відрізняється від фронтальної тим, що вона передбачає нанесення удару по найбільш вразливим позиціям лідера. Її успіху сприяють дві сприятливі обставини, які виникають зазвичай в фазі швидкого росту ринку. Перша полягає в появі нових ринків або сегментів, інша — в ідентифікації нових потреб споживачів, упущених з виду лідером, або нових якостей товару.

  Спроба оточення

  Ця стратегія спрямована на одночасний наступ з різних напрямків. Конкурент лідера пропонує багато нових товарів, призначених для невеликих або погано освоєних сегментів ринку. Атака ставить за мету нанесення ударів не по основних укріпленнях лідера, а лише по тих галузях, де він діє недостатньо ефективно.

  Партизани в тилу ворога

  Невеликі кампанії зазвичай не мають ресурсів ні для однієї із перерахованих стратегій. Тому вони практикують партизанські рейди в тилу, мета яких — порушення звичного ритму роботи лідера, для того, щоб скористатися його тимчасовою невпевненістю, та розширити частку ринку (шляхом рекламних трюків, спеціальних заходів по стимулюванню продажів та інших цілеспрямованих акцій в обмеженому регіоні).

  Обхідний маневр

  Передбачає нанесення удару в тих галузях, де лідер ринку не проявляє своєї активності, інший варіант — розробка нових технологічних рішень [74, с. 202 — 207]

  3. Компанії, що прагнуть зайняти єдину ринкову нішу

  Всі успішні маркетингові стратегії орієнтовані на займання ринкових ніш. Існують ринки значною мірою сегментовані, тому ефективний маркетинг спрямований на використання можливостей, що виникають завдяки відмінностям в потребах між сегментами, які зазвичай реалізуються шляхом пропозиції за різними цінами товарів, що мають суттєві відмінності. Таку стратегію використовують як виробники споживчих товарів, так і товарів промислового призначення. Проте якщо великі компанії прагнуть зайняти кілька ринкових ніш, то невелика компанія, що притримується цієї стратегії, прагне зайняти одну- єдину нішу, що значно ускладнює її життя.

  Стратегія єдиної ніші життєздатна на етапах виникнення та росту. Її реалізація значно ускладнюється на етапі зрілості. Першочергово фірма-новатор ставить перед собою одну із двох цілей: або стати лідером ринку, або захопити в ньому скромну нішу. Другий варіант нерідко є досить привабливим адже піонери як правило не мають достатньо ресурсів для здійснення масштабних інвестицій в розширення виробництва та просування товару, ринкова конкуренція набуває доволі жорстких форм, коли досягнення лідерства невеликою компанією нереальне, персонал фірми може володіти знаннями та навичками, що відповідають конкретному сегменту, а не ринку в цілому.

  Успішна стратегія займання ніші базується на пропозиції товару з найбільшою ціннісною значимістю споживачам невеликого ринкового сегменту, що досягається за допомогою однієї із стратегій. По-перше, фірма може запропонувати цільовій аудиторії товар вищої якості, що базується на вищих технічних характеристиках, нових послугах, відмінному обслуговуванні персоналу або сприятливому іміджі. По-друге, запропонувати нижчі ціни для конкретної цільової ніші.

  Життєздатна стратегія займання ніші передбачає виконання кількох вимог:

^ Наявності окремої ніші.

^ Наявності особливої структури витрат.

^ Відсутності стратегічного інтересу у конкурентів.

^ Відсутність потенціалу ніші.

^ Довгострокова стабільність.

  Коли розвиток ринку наближується до стадії зрілості, ймовірність дотримання цих вимог зменшується [ 74, с. 207 — 210].

3.4. П'ять конкурентних сил (за М. Портером)

  Незважаючи на те, що кожний ринок має свій унікальний характер і структуру, є досить багато загального в прояві конкуренції від ринку до ринку, і тому з'являється можливість використання єдиного аналітичного апарата для виявлення природи й інтенсивності конкуренції.

  Відповідно до досліджень відомого англійського вченого, авторитету в області конкуренції, М.Е. Портера стан конкуренції на визначеному ринку можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами (рис. 3.10):

  Суперництво між конкуруючими продавцями однієї галузі.

  Конкуренція з боку товарів, які вироблені фірмами інших галузей, що є замінниками і конкурентоздатні за ціною.

  Загроза входу в галузь нових конкурентів.

  Економічні можливості та торговельні здібності постачальників.

  Економічні можливості та торговельні здібності покупців [282, с. 57].

А\лміі\ У І пі ^илп _? 11 оппшуаіию

Рис. 3.1. Модель п'яти сил конкуренції ^{внаслідок заг}Р^{ози п}°яш ^нових

конкурентів 

  Модель п'яти сил конкуренції М.Е. Портера, яка представлена на рис. 3.10, є зручним концептуальним інструментом для діагностики конкурентної напруги на ринку і визначення важливості та сили кожної з конкурентних сил. Використання цієї моделі є простим способом, щоб зрозуміти складну проблему суті конкуренції на ринку, оскільки вона показує, як цих п'ять сил взаємодіють між собою, створюючи цілий спектр обставин, що називають конкуренцією. "Модель Портера", після її появи в 1980 році, стала найбільш відомою і широко застосовується в технології аналізу конкуренції.

  П'ять сил конкуренції визначають у кінцевому рахунку умови, в яких функціонує кожен конкурентний ринок і економічні одиниці, що складають його. Стан кожної сили та їхній спільний вплив визначають можливості конкретної фірми в конкурентній боротьбі та її потенційні прибутки. Однак, з іншого боку, стан кожної з п'яти сил визначається структурою галузі та багатьма її характеристиками, включаючи вплив з боку свого мікросередовища.

  Сили конкуренції центрального рингу

  На центральному рингу конкурентної "арени" відбувається більшість дій суперництва. Тут маневрують фірми-виробники, що суперничають, виготовляючи однаковий товар або послуги. Сила, міць, з якою продавці товару борються за більш сильну ринкову позицію в галузі або в конкурентній перевазі взагалі, імовірно, є кращим індикатором "пульсу" конкуренції.

  Конкурентні стратегії фірм являють собою плани активності для досягнення ринкового успіху і, якщо можливо, для одержання конкурентної переваги над усіма фірмами. Прибуток спонукає конкуруючі фірми розвивати свої стратегії, спрямовані на створення конкурентних взаємодій. Риси конкурентних взаємодій фірм можна охарактеризувати так:

  Фірми постійно борються за більш вигідну ринкову позицію. Боротьба за кращу позицію виявляється, у кінцевому рахунку, у прагненні кожного завоювати свою клієнтуру. При цьому суперники формулюють і постійно переглядають свої стратегії, сподіваючись обійти один одного і забезпечити собі більш прибуткову ринкову частку.

  Кожна фірма знаходить свою конкурентну стратегію і шляхи, які ведуть до реалізації цих стратегій, різні. Фірми обмежені, в основному, своїми розуміннями про те, що і як спрацює на цьому ринку.

  В нових конкурентних умовах суперник, обновляє свої стратегії для поліпшення позиції або з метою захисту вже завойованих переваг. Як довго фірма не переглядає своїх стратегій або частота капітальних змін, залежать від ринкового успіху (або невдачі), а тривалість конкурентних зусиль у стратегіях протистояння залежить від інших фірм-суперників. Коли фірма розуміє, що її конкурентна стратегія побита або неефективна, вона робить спробу знайти кращу стратегію, яку не так просто обійти суперникам.

З багатьох розумінь фірма має вагомі причини вибирати конкурентні стратегії, які не можуть бути імітовані, ні обійдені (розстроєні). Пропонуючи покупцям щось таке, що не може бути швидко, легко або дешево продубльовано, фірма одержує не тільки ринковий успіх, але й унікальний конкурентний результат, що може бути виражений надприбутком.

  Міжфірмове суперництво приносить одним успіх, іншим програш. Стратегічний успіх може дати фірмі можливість впливати або навіть „контролювати" напрямок дії ринкових сил або конкурентних зусиль. Стратегічні невдачі говорять про те, що конкурентні дії фірм у порівнянні із суперниками були гірше задумані та гірше виконані, що в кращому випадку приводить до зміни стратегії, але також може бути причиною втрати ринкової позиції і навіть виходу з галузі.

  Результатом акцій і контракцій фірм-суперників є створення нових умов ринкового попиту-пропозиції. Однак самі вони, контролюючи ринкову ситуацію, можуть залежати від конкретних ринкових подій. Стратегії фірм-супер- ників впливають на ринок, а ринок, у свою чергу, впливає на вибір тих стратегій, що можуть бути застосовані з визначеним очікуваним успіхом тільки в даних умовах конкретного ринку.

  Описані вище риси міжфірмової конкурентної боротьби відтворюють картину "гри", що розігрують фірми на конкурентній арені ("центральному ринзі"). Кожна конкуруюча фірма намагається сформулювати ринкову стратегію — стратегію, яка, будучи розіграна, принесе той або інший успіх у вигляді бажаної переваги над суперниками. Основна складність полягає в тому, що успіх кожної з цих стратегій у великій мірі залежить від стратегій, які прийняті на озброєння суперниками — те, що є кращою стратегією для однієї фірми в її прагненні досягти конкурентної переваги частково (або в основному) залежить від вибору конкурентів. Суперники, у свою чергу, постають перед вибором найкращих стратегій в умовах, коли конкуренти починають свої стратегічні дії [282, с. 58 - 59].

  Основна суть тут полягає в тому, що прийняття і здійснення нової конкурентної стратегії починає новий, найчастіше могутній раунд конкурентних зіткнень на ринку. Коли фірма починає успішні стратегічні маневри, вона може очікувати позитивну віддачу, головним чином від приєднання чужої частки ринку і збільшення темпів свого росту. Швидкість і розміри експансії ініціаторів таких стратегій залежать від ступеня стандартизації (уніфікації) продукту, здатності і можливостей використовувати одержувані переваги, а також від того, наскільки важко продавцям продукту "переключати" споживача на свої моделі.

  Звичайно, стратегії фірм, що суперничають, у ході конкурентної боротьби спрямовані на досягнення першості в пропозиції нової комбінації якостей продукту без проміжних моделей або тимчасових інтервалів. Центральним фокусом конкурентної боротьби може виступати: ціна, новий або поліпшений продукт, розширений ряд продуктів, технічні нововведення, застосування нових менш дорогих методів виробництва, сервіс, стилі, гарантії, стимулювання покупця, економія купівельних витрат, зручності тощо. Однак фокус змінюється відповідно до змін параметрів попиту і виникнення реакцій конкурентів.

  Сила конкуренції, обумовлена загрозою з боку товарів-замінників

  Часто фірми, що належать до однієї галузі, знаходяться в тісній конкурентній боротьбі з фірмами в інших галузях через те, що їхня продукція є гарним замінником. Виробники безалкогольних напоїв суперничають із продавцями натуральних соків, молока, кави, порошкових напоїв тощо. Виробники дров'яних печей конкурують з виробниками гасових (бензинових), електричних обігрівачів. Виробники пластикових контейнерів вважають тих, хто робить скляну тару, своїми потенційними суперниками.