Міни як об'єктивний процес розвитку організації

 

  Лайкерт затверджував, що організації, побудовані на основі положень класичної теорії, є неефективними, тому що вони прагнуть до консерватизму і не враховують характер навколишніх умов, що змінюється. До таких змін Лай- керт відносив:

  Ріст конкуренції з боку організацій інших країн, що мають відносно більш низьку ціну виробництва при однаковій технології.

  Тенденцію до більшої індивідуальної волі й ініціативи і зв'язане з цим скорочення керівництва зверху.

  Більш високий загальний рівень утворення, що виражається в появі людей, здатних і з великим бажанням приймаючих відповідальні позиції.

  Ріст заклопотаності про здоров'я і повний розвиток особистості.

  Ускладнення технологій, що вимагає від кожного працівника відповідної кваліфікації. Нерідко в таких випадках керівник знає про діяльність підрозділу менше, ніж його підлеглі.

  Зміни навколишніх умов впливають на керівників, що викликає необхідність розробки заходів для пристосування організації до нових ситуацій. Згідно Лай- керту, "Система 4" — це напрямок, по якому повинні рухатися більш продуктивні і прибуткові організації. В усіх випадках керівники повинні краще використовувати людські ресурси, повний спектр людських мотивацій: прийняття рішень, контроль, процес постановки цілей, децентралізацію.

  Щоб сприяти реалізації цих процесів, план розвитку організації повинен включати три підходи: 1) принцип взаємної підтримки; 2) групове прийняття рішень і групові методи керівництва 3) постановку високих виробничих цілей. У структурному плані організація розглядається як певна кількість груп, які з'єднують керівники. Цей підхід може бути протипоставлений бюрократичної організації, що виділяє одне єдине відношення „керівник - підлеглий".

  В організації "Система 4" групи складаються з людей, що звітують перед керівником. Деякі керівники є членами двох груп. Тут подвійний керівники виступають, за словами Лайкерта, як з'єднуючі ланки — вони з'єднують кожну групу з безпосередньо знаходиться над нею групою. У цій якості вони відрекомендовують свої групи у вищих групах, координують діяльність своїх груп з іншими. Перехресна групова структура в сполученні з використанням керівником групового прийняття рішень являє собою оптимальну інтеграцію потреб і бажань членів організації, власників акцій, клієнтів, постачальників і інших: — усіх, хто зацікавлений у тому чи підприємстві обслуговується ним [147, с. 41 - 44].

  Теорія Гласієра

Універсальна теорія формування організацій, що називається "теорія Гласієра", з'явилася в результаті здійснення довгострокового дослідницького проекту, що почався в 1948 р. Проект був початий у Гласієровській металевій компанії в Лондоні шляхом об'єднаних зусиль керуючих компанії і дослідницьку групу Тавистокского інституту людських відносин. Дослідницька програма та її принципові результати і висновки відображені в різних книгах і монографіях, написаних головним чином Уілфредом Б.Д. Брауном і Елтоном Джекве- сом.

  Теорія Гласієра виділяє співіснування щонайменше чотирьох підсистем у кожній організації: виконавчої, апеляційної, представницької і законодавчий. Кожна з цих підсистем виконує виняткові функції в рамках організації, відповідні своїй назві, і в той же час вони частково перегукуються і взаємодіють одна з одною.

  Виконавча підсистема — це структура, що складається з функцій, виконавці яких повинні виконувати визначені вимоги. Процес поділу праці, департамен- талізація і передача влади приводять до створення різних функцій, що повинні взаємодіяти для виконання роботи в організації. Більше того, функції утворять ієрархію чи ланцюг команд, а оптимальна кількість рівнів визначається за допомогою необхідного навантаження — часу для кожної функції.

  Концепція навантаження часу — ключова в теорії Гласієра. Вона відноситься до рівня навантаження для виконання роботи. Природа роботи починає відрізнятися, якщо рухатися нагору по ієрархії. Це розходження складається переважно в рівні абстракції, необхідної для виконання поставлених задач перед даною функцією (роллю). Різні рівні абстракції змінюються в періоди часу, у які виконавець функції працює без перевірки керівника.

  Робота в організації така, що пред'являє зовсім різні вимоги до тих, хто займається різними вертикальними функціями в ієрархії. Робота в першому ешелоні обов'язково виконується на такому рівні абстракції, що викликає необхідність звіту за короткий період. Чим вище підніматися по ієрархії робіт, тим більше потрібно часу для чергового звіту. Відповідно в міру просування по ієрархії об'єкт роботи стає більш віддаленим, як, наприклад, у головного виконавця, що керує діяльністю фірми на внутрішніх і зовнішніх ринках. Робота на цьому рівні значно віддалена від об'єкта; тому вимагає здатності звертатися з усе більш високим рівнем абстракції.

  Оптимальна виконавча структура — це та, у якій робота аналізується на кожнім рівні, щоб визначати навантаження часу. Ієрархія виконавчої підсистеми розроблена, щоб показати, що кожна пара "керівник — підлеглий" — це відмітна ознака саме одного рівня. Як тільки вона розроблена, функції добору й укомплектування штату повинні знаходити людей з необхідним рівнем абстракції (навантаженням часу) для виконання робочих вимог.

  Апеляційна підсистема має наступні основні риси:

  а) кожен член організації має право оскаржити будь-яке рішення свого керівника на наступному рівні управління і послідовно на більш високих рівнях, поки він не досягне головного керуючого;

  б) в окремих випадках у нього є остаточне право скаржитися в апеляційний суд, що складається з представників робочої ради, правління і голову суду, запрошеного з боку;

  в) завдання працівника, який розглядає скаргу, полягає в ухваленні рішення у світлі існуючої політики, що установився порядку і прецеденту;

  г) будь-яка сторона, що бере участь у розгляді скарги, може звернутися до персонального адвоката за консультацією. Адвокат може дати рекомендації обом сторонам;

  д) не існує реального розходження між ролями керівника у виконавчій і апеляційній підсистемах.

  Представницька підсистема формується шляхом обрання представників, що входять у ряду разом з керівниками. Представники доводять до відома керівників скарги своїх виборців. Ці скарги можуть відноситися до будь-якого аспекту роботи, чи управління якісних і кількісних аспектів. Будь-яке питання може бути представлений на розгляд. Представники обговорюють і приходять до згоди чи домовляються не досягати згоди. Представницька підсистема функціонує на основі прийнятих законів.

  Функція законодавчої підсистеми — вироблення політики для всієї організації за участю обраних представників. Представники на зустрічах з керівниками роблять "установлений порядок", що дозволяє керівникам діяти в широких рамках. Законодавча підсистема приймає рішення про найм, розподіл робіт у часі, правилах роботи й ін.

  Теоретики Гласієра виявили існування двох систем — виробничої і соціальної. Вони думали, що керівник повинен рівною мірою забезпечувати функціонування виконавчої і представницької підсистем.

  Теорія організаційного потенціалу

  На початку 70-х рр. професор Ігор Ансофф (США) висунув ряд нових ідей, що стосуються підходів до розуміння і розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядає як деяку систему, що здійснює взаємозв'язки з джерелами ресурсів і з зовнішнім середовищем (ринки збуту, конкуренти, уряд і ін.).

  Виходячи з цього виділяється два історично сформовані підходи до формування організаційних структур. Перший з них структурний — був характерний для довоєнного періоду. Основний упор у ньому зроблений на внутрішню будівлю фірм, поділ функцій і раціоналізацію управління. У своїй основі підхід був статичним, тому що не враховував динаміки зміни організаційних структур під впливом зовнішніх факторів. Другий підхід — динамічний — одержав найбільше поширення після Другої світової війни. Основна увага в ньому зосереджується на аналізі зв'язків фірми із середовищем, у якому вона діє, і з джерелами ресурсів

  У рамках цього підходу аналіз управлінських проблем здійснюється у два етапи. На першому — розглядається фірма в умовах стабільних зовнішніх зв'язків (статичний аспект). Організаційні проблеми, що виникають при цьому, носять оперативний характер. На другому — вивчається вплив на організацію змін зовнішнього середовища (динамічний аспект). Організаційні проблеми, що виникають у зв'язку з цим, Ансофф називає стратегічними. Він вважає, що основна задача вищого керівництва в сучасний період — рішення стратегічних проблем в умовах зовнішнього середовища, що змінюється. Одним з основних тез динамічного підходу є існування тісної залежності між характером зовнішніх взаємозв'язків і поводженням фірми, з одного боку, і її внутрішньою організацією, з іншої. Цей взаємозв'язок простежений А. Чандлером у його книзі "Стратегія і структура" на прикладах з історії американських компаній.

  Чандлер показує, що зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії фірми, далі до зміни її організаційних характеристик і, у кінцевому рахунку, до перетворення структури.

  В умовах постійних зовнішніх зв'язків основною стратегією фірм було зниження витрат виробництва і цінова конкуренція. Як показала практика, найбільш ефективної в цих умовах була функціональна структура, що досягла свого розквіту в 20-х рр. (рис. 3.1).

  

Рис. 3.1. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв'язків з одним ринком збуту (функціональна структура) 

  Збільшення розміру компаній і вихід на кілька ринків з різними продуктами одночасно привели до утворення відділень. Результатом з'явилася дивізіо- нальна структура, що поширилася серед промислових компаній у передвоєнні роки (рис 3.2). Ансофф розглядає цей вид оргструктури як "функціональну структуру, повторену кілька разів".

 

Рис. 3.2. Модель фірми в умовах стабільних зовнішніх зв'язків з декількома ринками (дивізіональна структура) [147. с. 48] 

  Утворення в воєнні роки багатонаціональних компаній привело до необхідності наблизити служби маркетингу до національних ринків, на яких діє компанія. Відбувся її поділ і утворення філій у різних країнах. Ансофф називає її багатонаціональною структурою, матрицею типу "відділення — країна" (рис 3.3).

Рис. 3.3. Моделі фірми в умовах стабільних зв'язків 

  Зі збільшенням кількості нововведень і зменшення "життєвого циклу виробів" збільшується тіснота взаємозв'язків між декількома ринками, які сильно відрізняються ринками, наприклад у різних країнах (багатонаціональна модель). Динамічному оточенню більше відповідає організація типу "Проект — Функція". У цій моделі поряд з тимчасовими проектними групами існують функціональні служби, що здійснюють методичну координацію, і в який зосереджуються фахівці, вільні від проектів. Наявність постійних функціональних служб додає стабільність усій структурі (рис 3.4).

Рис. 3.4 Модель фірми в умовах динамічного оточення (проектна матрична модель) [147, с. 49] 

Ансофф вважає, що ідея матриці — одна з основних у сучасній науці про формування організаційних структур. Поводження сучасних фірм можна струк- туризувати за трьома направленням, тобто можна виділити три основні стратегії: досягнення економічності використання ресурсів, забезпечення конку- рентноздатності й активна політика в області нововведень (рис. 3.5).

 
 

  Основною тенденцією можна вважати усвідомлення керуючими того факту, що будь-яка організація не обмежується лише структурами, а є складною сукупністю великої кількості взаємозалежних елементів, так як: керівники, структура, інформація, системи і процедури, технологічні процеси, системи ціннісної орієнтації, організаційний потенціал. Великий набір зазначених елементів представляє собою організаційний потенціал. Зміна одного з перерахованих елементів не означає ще зміни організації.

  Зміну організаційного потенціалу доцільніше всього починати з людей, з керуючих. Потім випливають зміна системи цінностей, що діє на фірмі, перебудова інформаційних потоків, інших елементів.

  Основу організаційного потенціалу складає так звана культура організації (сукупність управлінського персоналу, системи цінностей, систем і процедур). Ця частина організаційного потенціалу піддається найбільш сильному впливу з боку обраної стратегії фірми (рис. 3.7). Бувають випадки, коли невелика зміна стратегії може зажадати радикальної перебудови "культури організації" (перехід 8₁С₁ §₂С₂) і коли зміна стратегії практично не вимагає зміни "культури організації", а отже організаційного потенціалу. Однак найчастіше зміни стратегії зв'язані з визначеними змінами організаційного потенціалу. Сам же характер переходу сильно залежить від конкретних умов.