Міни як об'єктивний процес розвитку організації

  Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, територій підприємства, комунікації, можливість розширення та інше);

  Ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів та інше);

  Інформаційні ресурси (характер інформації про внутрішні можливості підприємства та зовнішнє середовище, можливість її розширення, підвищення ймовірності та інше);

  Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів та інше).

  Кожний з указаних видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Потенційні можливості підприємства при найбільш ефективному використанні ресурсів характеризують стратегічний потенціал підприємства.

  Рівень стратегічного потенціалу підприємства визначається:

  по-перше, складом та сучасним станом системи наявних ресурсів;

  по-друге, ступенем відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям та завданням підприємства;

  по-третє, спроможністю ресурсного потенціалу забезпечити стійкість господарської системи до впливу зовнішнього середовища та внутрішня гнучкість (адаптованість).

  Рівень освоєння потенційних можливостей підприємства визначає конкурентний статус підприємства (КСП). Це поняття не слід плутати або ототожнювати з такими характеристиками, як конкурентоспроможність, конкурентні переваги. На відміну від них, конкурентний статус підприємства використовується не для оцінки положення підприємства на ринку (відносно його конкурентів). Він характеризує можливості підприємства до ведення конкурентної боротьби, передумови досягнення підприємством визначених конкурентних переваг.

  Конкурентний статус оцінює ресурсну та підготовленість підприємства до реалізації стратегічних цілей і завдань, ступінь освоєння ними своїх потенційних можливостей, характеризує сприятливість умов зовнішнього середовища для створення та підтримки конкурентних переваг. Це питання глибоко розкрито у підручнику „Економіка торговельного підприємства"[ 134, с. 77].

  Оцінка конкурентного статусу підприємства проводиться в долях одиниці та використовується для характеристики його конкурентоспроможності. Наприклад, залежність позиції підприємства в конкурентній боротьбі від його конкурентного статусу може бути ідентифікована так:

             0 < КСП < 0,4 — слабка позиція; 0,5 < КСП< 0,7 — середня позиція; 0,8 < КСП < 1,0 — сильна позиція. Перспективний конкурентний статус підприємства є узагальнюючою прогнозною оцінкою перспектив його розвитку в майбутньому.

  Оцінка перспективного конкурентного статусу підприємства (КСПп) визначається шляхом коригування фактично досягнутого рівня (КСПф) на можливі зміни внутрішнього потенціалу та зовнішнього середовища:

КСП_п = КСПф ■ І_п ■ ІВС, (3.1)

де: І_П — індекс перспективних можливостей внутрішнього потенціалу підприємства; І_вс — індекс впливу умов зовнішнього середовища.

  Оцінка перспективних можливостей розвитку внутрішнього потенціалу підприємства передбачає проведення наступної роботи [134, с. 79].

  1 етап — формування системи показників (елементів стратегічного потенціалу), що обумовлюють внутрішні перспективи зростання конкурентного статусу. Перспективи зростання доцільно досліджувати за окремими функціональними сферами діяльності підприємства, насамперед: торговельної, фінансової, маркетингової, потенціалу трудових ресурсів, менеджменту.

  Можливості розвитку кожної сфери діяльності підприємства характеризуються системою кількісних та якісних показників.

  Оцінка перспектив розвитку торговельної діяльності має ґрунтуватися на визначенні: перспектив зростання інтенсивності потоку покупців в районі діяльності підприємства; можливостей регіональної диверсифікації діяльності; можливостей зростання торговельної площі за рахунок внутрішнього перепланування, раціональності розподілу площі торговельного залу між окремими товарними секціями; можливостей збільшення широти, глибини та оновлювання асортименту товарів; відповідності товарного асортименту структурі споживчого попиту; адекватності рівня, форм та методів торговельного обслуговування запитам "цільової аудиторії"; можливостям підвищення якості обслуговування тощо.

  При оцінці перспектив розвитку фінансової діяльності слід враховувати: можливості підприємства щодо залучення та обслуговування боргових зобов'язань; ступінь фінансової незалежності підприємства та його відповідність вимогам безпечності для кредиторів підприємства; кредитну історію підприємства, повноту та своєчасність виконання боргових зобов'язань; інвестиційну привабливість підприємства для зовнішніх інвесторів; здатність до розробки ефективної дивідендної та емісійної політики тощо.

  Оцінка перспектив розвитку потенціалу трудових ресурсів здійснюється шляхом дослідження забезпеченості підприємства персоналом; його задоволення умовами та організацією праці, рівнем оплати праці; інтенсивності та напрямків розвитку персоналу, підготовки та перепідготовки кадрів, можливостей підприємства щодо залучення для роботи необхідної кількості робітників масових професій та досвідчених фахівців тощо.

  Перспективи удосконалення маркетингової діяльності визначаються ефективністю асортиментної та цінової політики підприємства, політики просування товарів та організації їх закупівлі, обґрунтованістю та дієвістю рекламних заходів, організацією роботи з вивчення та прогнозування споживчого попиту тощо.

  Оцінка можливостей удосконалення системи управління підприємством потребує дослідження раціональності організаційної структури підприємства, спеціалізації існуючих функціональних управлінських підрозділів, стану організації планово-економічної роботи, бухгалтерського обліку, контролю за виконанням прийнятих рішень, рівня професійної підготовки та практичного досвіду менеджерів, ступеня впроваджень інформаційних технологій управління тощо.

  2 етап — оцінка можливостей розвитку окремих елементів стратегічного потенціалу.

  На другому етапі роботи необхідно провести експертну оцінку можливості удосконалення окремих напрямків діяльності підприємства.

  Для проведення кількісної оцінки може використовуватися метод балів, згідно з яким перспективи розвитку оцінюються певною кількістю балів.

  Наприклад, при використанні 5-ти бальної системи в основу оцінювання можуть бути покладені наступні критерії [134, с. 81]:

Таблиця 3.6

Критерії 5-бальної системи

 

  3 етап — визначення значущості окремих елементів стратегічного потенціалу для розвитку підприємства в цілому.

Окремі елементи стратегічного потенціалу відіграють різну роль в формуванні перспективного конкурентного статусу підприємства. Оцінка коефіцієнта значущості кожного з них в загальній оцінці може бути проведена за допомогою шкали рангів, наведеної у табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Шкала рангів значущості окремих аналітичних показників в оцінці перспектив

розвитку підприємства

 

  Узгодження елементів стратегічного потенціалу можна здійснити за допомогою методу "аналізу ієрархій" (МАІ), розробленого А. Сааті, або методу номінальної групи.

  4 етап — узагальнення індивідуальних оцінок перспектив розвитку внутрішнього потенціалу.

  Узагальнена оцінка перспектив зростання конкурентоспроможності підприємства може бути отримана за допомогою формули:

УО = ХБО, • З, , (3.2)

і=1 

де: БО. — бальна оцінка перспектив зростання і-го показника; З. — значущість і-го показника для загальної оцінки перспектив зростання; п — загальна кількість показників оцінки.

  Чим вище значення має узагальнюючий коефіцієнт, тим кращі перспективи зростання конкурентного статусу має підприємство.

  Зростання конкурентного статусу підприємства обумовлюється не тільки кращим показником використання внутрішніх можливостей (стратегічного потенціалу), а й сприятливістю умов зовнішнього середовища.

  Оцінка впливу зовнішнього середовища на зміну конкурентного статусу підприємства може бути проведена на базі використання наступної моделі: 
 
 
 

де: К,, К₂, К₃ — коефіцієнти впливу попиту, умов конкуренції та джерел ресурсів; І, І_к, І — прогнозний індекс росту попиту, умов; КЗ,, КЗ_к, КЗ_р — коефіцієнти значущості, які відповідно характеризують ступінь впливу попиту, умов конкуренції та джерел ресурсів на діяльність підприємства.

  Визначення параметрів моделі впливу зовнішнього середовища проводиться аналогічно дослідженню внутрішніх перспектив росту підприємства [134, с. 82].

3.6. Тенденції організаційних змін

  Можна простежити три фази фундаментальних змін в організаціях, що відбулися в XX сторіччі і мають справді історичне значення. Перша фаза — відділення управлінських функцій від власників і перетворення управління в професію. Друга фаза — поява, починаючи з двадцятих років, командно-адміністративних організацій з вертикальною співпідпорядкованістю і високим рівнем централізації рішень. Третя фаза — перехід до організацій з перевагою горизонтальних структур і зв'язків; інформаційних технологій, що базуються на широкому використанні, спеціальних знань і системних методів прийняття рішень.

г = Кі ■ Кç

^в К 2 ^; Кі = І_с ■ КЗ_С, К 2 = І ■ КЗ_К, К3 = Ір ■ КЗр ,