Міни як об'єктивний процес розвитку організації

  Структурні принципи забезпечують основні напрямки для створення системи взаємозалежних задач, прав і відповідальності. Організаторські функції включають розбивку задач на більш дрібні завдання, перегрупування їх у взаємозалежних підрозділах, призначення керівника кожного підрозділу і передачу йому прав і відповідальності, і, нарешті, з'єднання підрозділів ланцюгом цільових команд.

  Розглянемо більш детально кожний з основних принципів організації управління.

  Принцип поділу праці по Файолю, що ґрунтується на спеціалізації і виробничому кооперуванні — це природний спосіб зробити більше і краще з тими ж зусиллями. За допомогою спеціалізації скорочується кількість об'єктів, на які повинні бути спрямовані увага і зусилля. Як відзначав Файоль, спеціалізація розглядається як кращий засіб використання індивідів і груп людей. У той же час поділ праці має свої межі, що не можуть бути перевищені. Такі методи спрощення праці, як стандарти робіт і дослідження в дії і в часі, акцентували увагу на технічних сторонах роботи, а не на поведінкових. Пізніше, на початку 30-х рр. з'явився підхід, що описує людські відносини і дозволяє більш поглиблено розглядати поділ праці в організаціях з урахуванням впливу людського фактора.

  Принцип єдності мети і керівництва. Види робіт, що з'являються в результаті поділу праці, повинні бути скоординовані та спрямовані до єдиної мети.

Процес групування задач за визначеними ознаками називається департамен- талізацією. Файоль не виділив базис для департаменталізації, але він дійсно знайшов основний напрямок, відповідно до якого діяльність, що має загальну мету, повинна розроблятися за єдиним планом і керуватися одним керівником. Принцип пояснює необхідність призначення керівника для координації взаємозалежної діяльності.

  Принцип співвідношення централізації і децентралізації. Процес чи збільшення зниження обсягу влади керівника дозволяє розрізняти централізацію і децентралізацію. Принцип затверджує: для кожної ситуації існує оптимальний баланс між централізацією і децентралізацією, і цей баланс не можна визначити без обліку здібностей керівника, що призначений для координації діяльності департаментів (відділів). Важливо розуміти, що цей принцип не означає зосередження влади нагорі організації. Скоріше він стверджує, що природа задач керівника в рамках його відповідальності повинна відбивати його здатність бути адекватним даній відповідальності.

  Принцип влади і відповідальності. Цей принцип затверджує: повинен існувати зв'язок між відповідальністю керівника і тією владою, якою він наділений. Бажаний зв'язок складається в рівності цих двох факторів. Оцінити цей зв'язок, особливо при дослідженні задач керівників вищого рівня, дуже складно. Суть справи в тому, що якщо хтось повинен докладати зусиль по субординації, то йому повинні надаватися і права віддавати накази, і влада вимагати виконання.

  Принцип ланцюга. Природний результат застосування попередніх чотирьох принципів — створення супідрядного ланцюга керівників від „вищої влади до нижчих рівнів". Більш важливо, що ланцюг — це шлях для вертикальних зв'язків в організації. Відповідно всі зв'язки від нижчого рівня повинні пройти через кожного керівника в ланцюзі команд. А зв'язки зверху повинні пройти через кожну підлеглу одиницю, перш ніж вони досягнуть належного рівня.

  Такий ланцюг — результат застосування раніше визначених ведучих принципів. Вона буде результативна до тієї межі, коли: 1) завдання однозначно визначені; 2) департаменти ґрунтуються на чітко встановленому базисі і визначених критеріях; 3) влада спеціально передається. У той же час необхідно враховувати можливість існування побічних зв'язків. Для керівника часто необхідно контактувати з іншими товаришами по службі на тім же рівні організації. Відповідно до даного принципу, зв'язок повинен прямувати нагору організації доти, поки вона не досягне вищої точки. Часто питання чи проблема, викликане таким зв'язком, вимагає швидкого рішення і доручається для рішення двом керівникам. Для полегшення цієї ситуації Файоль запропонував, щоб двом керівникам надавалася влада для зв'язку прямо, але повноваження стосувалися б тільки відповідних випадків.

  Розглянуті тут п'ять принципів визначають головні питання, що вимагають рішення при створенні структури задач і влади. Вони не є докладно фіксованими правилами для точних відповідей, а виділяють головні питання і намічають ведучі напрямки в діяльності керівників.

  Принципи процесу зосереджений на діях керівників, що направляють діяльність організації, особливо коли керівники спілкуються з підлеглими. Справедливість розглядається як основний фактор спонукання найманих робітників до виконання своїх задач з "відданістю і вірністю". Більше того, зміст справедливості може бути ефективно донесений до найманих робітників за допомогою сполучення доброти і справедливості керівників. Принцип справедливості відбитий і в справедливій винагороді. Цей принцип говорить: оплата праці й оклад повинні відбивати справедливий рівень плати за надані послуги.

  Принцип дисципліни відноситься до практики висновку стабільних угод між виробничою організацією і її найманими робітниками. У той же час повинне бути обґрунтоване застосування санкцій у випадку невиконання угод. Приведення в дію санкцій повинне випливати відповідно до принципу справедливості і підпорядкування особистих інтересів загальним. Це означає, що в конфліктних ситуаціях загальні інтереси повинні перевершувати інтереси індивіда.

  Відповідно до принципу єдності команд керівник ніколи не повинен виражати перевагу при спілкуванні з підлеглими, чи порушувати ланцюг команд. Вважається, що для будь-якого підлеглого повинний бути тільки один начальник. Такий зв'язок і взаємодія враховуються при формуванні організаційних структур.

  Принципи кінцевого результату визначають бажані характеристики організації. Добре спланована і спрямована організація повинна характеризуватися порядком і стабільністю, а робітники — ініціативним виконанням своїх задач. Ці атрибути діяльності організації, по Файолю, можуть виникати відчутного використання в принципів структури і процесу [147, с. 36 — 39].

  Бюрократична теорія організації

  Бюрократія має різні значення. В одних випадках це поняття характеризує форму правління з жорстко відпрацьованими процедурами. В інші — бюрократією позначаються негативні наслідки діяльності великих організацій (надмірна "канцелярщина", марна діяльність, процедурні затримки, тяганина, неефективні організаційні зв'язки). У дослідженні Макса Вебера бюрократія відноситься до соціологічних представлень про раціоналізацію колективної діяльності. Він описує форму чи схему організації, що гарантує передбачуваність поводження найманих робітників.

  Внутрішня логіка бюрократичної структури привела Вебера до висновку, що вона є кращою, чим будь-яка інша форма, за точністю, стабільністю, швидкістю, дисципліни і надійності. Вона створює можливість високого рівня обліку результатів для керівництва організації і для тих, хто зв'язаний з нею. Бюрократія порівнюється Вебером з іншими організаціями як "машина з немеха- нічним способом виробництва".

  Щоб скористатися з бюрократичної форми, Вебер думав, що організація повинна прийняти визначену стратегію свого розвитку. Суть справи зводиться до наступного:

  Усі завдання, необхідні для досягнення цілей, розділялися на високо спеціалізовані види робіт. Виконавці повинні стати експертами у своїй роботі і нести відповідальність за ефективне виконання своїх обов'язків.

  Кожне завдання виконувалося відповідно до "постійної системи загальних правил" з метою гарантування однорідності і зкоординованості різних завдань. Розумність такої практики полягає в тому, що керівник може усунути невизначеність при виконанні завдання, зв'язану з індивідуальними розходженнями.

  Кожен співробітник чи офіс організації відповідав перед керівником за свої дії чи дії підлеглих. Влада керівників ґрунтується на експертних знаннях і узаконюється тим, що делегується з верхніх рівнів ієрархії. У такий спосіб створюється ланцюг команд.

  Кожна офіційна особа в організації веде справи свого офісу безособово і формально підтримувало соціальну дистанцію між собою і своїми підлеглими і клієнтами. Ціль такої практики — гарантувати невтручання окремих особистостей у продуктивне виконання цілей офісу, відсутність фаворитизму через особисту чи дружбу знайомства.

  Найм на роботу в бюрократичну організацію ґрунтувався на технічній кваліфікації і захищав від довільного звільнення. Відповідно просування по службі засновано на старшинстві і досягненнях. Найм в організацію розглядається як кар'єра протягом усього життя; зароджується високий рівень вірності.

  Організація, що досягає такого рівня, наближається до бюрократії ідеального типу. Тим часом, тільки деяким організаціям властиві всі характеристики ідеального типу. Досить високий рівень однієї чи декількох рис характерний для багатьох організацій. Наприклад, всі організації до визначеного рівня застосовують поділ праці, мають відносини "керівник — підлеглий", використовують визначені види процедур [147, с. 40 — 41].

  Фактори ефективної організації

  Дослідження Лайкерта в Мічіганському університеті привело його до висновку, що ефективні організації значно відрізняються від неефективних по ряду структурних вимірів. Згідно Лайкерту, ефективна та організація, що спонукає керівника зосередити головну увагу на прагненні створити ефективну робочу групу з високопродуктивними цілями.

  Менш ефективні організації спонукують керівників:

  ^ розбити загальні дії на прості складові чи частини завдання; ^ розробити найкращий спосіб виконання кожної з цих складових частин; ^ найняти людей з відповідними здібностями і кваліфікацією для виконання кожного з цих завдань;

  ^ навчати цих людей виконанню завдання особливим найкращим способом;

  ^ здійснювати керівництво, контроль виконання завдань, хронометражу робіт;

  ^ використовувати заохочення у формі індивідуальної чи групової відрядної оплати.

  Перераховані вище пункти підсумовують відповідальність керівника виходячи з класичної теорії. Однак Лайкерт шляхом ретельного аналізу знайшов, що ці розпорядження не ведуть до ефективних організацій і таким чином підтвердив більш ранні висновки Мертона, Гоулднера і Селзника. Було доведено також, що організації можна описувати за допомогою визначених вимірів, кожне з який показує співвідношення характеристик по класичній теорії організації і по так називаній "Системі 4", розробленої Лайкертом виходячи з запропонованих їм принципів (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Зіставлення характеристик організації