Міни як об'єктивний процес розвитку організації

  Останнім часом на Заході одержала поширення теорія виживання організації в умовах "структурного зрушення". В основі цієї моделі лежать наступні положення: 1) спеціалізовані підприємства в цілому більш досконалі, ніж диверсифі- ковані, але менш живучі; 2) згодом рентабельність має тенденцію до зменшення; 3) з віком "смертність" підприємств падає. Автори даної теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в підвищенні ефективності її діяльності й у її виживанні. В перші роки після створення організації ефективність відіграє переважну роль, але рано чи пізно організація входить у період "тривог", коли з найбільшою силою виявляються антагоністичні інтереси різних груп усередині і поза підприємствами. Акціонери виступають за глибокі перетворення, що дозволили б підприємству підвищити рентабельність; персонал, що бачить у перетвореннях загрозу своєму становищу — прагне блокувати будь-які глибокі зміни. Прикладом структурного зриву є покупка підприємства робітниками. Відповідно до цієї моделі кожна організація прагне саме до зриву, а не до максимізації ефективності. Але цю тенденцію можна перебороти, якщо керівникам удається протистояти силам, що штовхають організацію до виживання без ефективності за допомогою організаційних інновацій, екстер- налізації зайнятості, злетів і придбань.

  Проблемам виживання підприємств присвячено багато робіт різних фахівців. Становить інтерес "біологічний підхід", відбитий у роботах А. Ерелі і Ж. Моно, які ставлять перед собою ціль відповісти на запитання чи існує життєвий цикл підприємств, аналогічний життєвому циклу біологічних об'єктів.

Сучасні дослідження дозволили зробити наступні висновки:

  Підприємства старіють, як і живі істоти, що виявляється в зниженні сприйняття підприємства до всього, що виходить за формалізовані рамки. Така формалізація перетворює організації в закриті системи.

  Цілком закрита система, тобто система, що не може інтегрувати нову інформацію, стає застиглою, а отже, мертвою. Вона перестає розвиватися, утрачає здатність до адаптації. Підприємства можуть продовжувати існувати, але схожі на умираючих, життя яких підтримується за допомогою складного устаткування.

  У рамках "біологічного підходу" роль керівника підприємства полягає з одного боку, в підтримці системи в стані відкритості, з іншого боку, він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, що забезпечать виживання підприємства, його адаптацію до оточення, що змінюється.

  Управління організацією в даному режимі містить визначений ризик, зв'язаний з порушенням функціонування підприємства чи необхідністю зміни існуючих керівних структур (це може піти на користь підприємству, але являє загрозу для самих керівників). Підтримка відкритості системи обходиться дорожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж управління на принципах планування, але є основним чинником виживання підприємства в сучасних умовах. Огляд різних теорій організації і управління дозволяє зробити загальний висновок: виживання й ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної і планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва організацій.

зростанням

масштабів виробництва. Піонери досягають значної економії по мірі здобування досвіду роботи, удосконалення навичок та використання переваг збільшення обсягів виробництва, що дозволяє їм або використовувати агресивну цінову політику, або здійснювати маркетингові інвестиції з метою збільшення частки ринку компанії.

  Для того, щоб заздалегідь забезпечити конкурентні переваги, фірми-нова- тори мають діяти не лише швидко, а й масштабно. До тих пір, доки вони не досягнуть успіху в розширенні нового ринку та виході на вищий рівень організації системи товароруху, вони не мають можливості повною мірою скористатися стратегічним вікном та перевагою "першого ходу". Якщо така фірма займе лише невелику нішу, стратегічне вікно залишається відкритим для конкурентів, які будуть прагнути першими залучити на свій бік переважну масу споживачів, а найкмітливіші досягнуть економії на масштабах виробництва і першими скористаються потенціалом нового товару. Такий сценарій є цілком імовірним для більшості інноваційних фірм, оскільки швидкі та масштабні дії вимагають значних ресурсів. Для того, щоб скористатися сприятливою ситуацією, інноваційні компанії часто практикують продаж ліцензій, створення спільних підприємств або організацію взаємодії на ринку кількох фірм, що дозволяє підвищити ефективність використання наявних ресурсів. Проте невеликі компанії добре можуть розробляти нові ідеї, але не реалізовувати їх на практиці.

  Стратегія піонера передбачає початкове зосередження зусиль на одній ніші ринку із наступним масовим розгортанням дій (тобто від орієнтації на певну нішу до масового ринку, від стратегії освоєння до стратегії глибокого проникнення).

Таблиця 3.5

Маркетингові стратегії компаній-піонерів в фазах виникнення та росту ринку

  Першочергово піонер ринку орієнтується на стратегію розширення ринку, пропонуючи товари, що мають відмінні властивості від товарів конкурентів. Асортимент товарів обмежується одним або кількома найменуваннями, оскільки вихідний сегмент ринку доволі вузький. Оскільки перші споживачі мало чутливі до ціни, то вона буде високою. Необхідно виділяти значні кошти на рекламу та просування, щоб інформувати аудиторію про новий товар та підтримувати інтерес до нього. Використовується один-два канали просування.

  По мірі переходу в стадію росту головні зусилля спрямовуються на розвиток нових сегментів та розширення частки ринку, йде переорієнтація з по- купців-новаторів на широкі сегменти. Можуть з'явитися серйозні конкуренти. Змінюється комплекс маркетингу: розширюється асортимент продукції; середні ціни починають знижуватися, проте в асортименті будуть з'являтися інноваційні товари, що реалізовуватимуться за високими цінами; високі витрати на просування та рекламу; розширюються канали просування продукції з метою підвищення доступності для цільових сегментів.

  Для захисту своєї позиції та максимального використання переваг стратегії- піонера можна використати наступні стратегії:

  Найкращий захист — напад

  Лідер бере на себе ініціативу задає темпи впровадження інновацій: розробці нових товарів та перспективних зразків, використанні новітніх технологій, освоєнні нових сегментів ринку та каналів розподілу продукції. Передбачається також розширення асортименту та випуск можливо збиткових товарів, які не дозволяють новачкам захопити "плацдарм" на новому ринку. Для її реалізації лідер має володіти значними ресурсами та досвідом.

  Позиційна оборона

  Компанія, захищаючи завойовані позиції, намагається створити значні перепони на шляху найбільш імовірних напрямків атаки, тобто стратегія полягає у пошуку засобів для захисту продукції та технологій, є пасивною обороною (рекламна кампанія або цінова політика). Але варто пам'ятати, що продукція старіє із розвитком ринку і такий захист буде невдалим.

  Захист флангів

  Ефективне доповнення до стратегії позиційної оборони. Передбачає випуск спеціальної конкурентної торгівельної марки. Так, коли успіху основної торгі- вельної марки загрожує товар конкурента за нижчою ціною, лідер уникає загрози шляхом випуску дешевшого марочного товару, що залишить конкурента без цінової переваги.

  Попереджувальні оборонні дії

  Це є агресивною стратегією і передбачає нанесення ударів по потенційних конкурентах до того, як вони серйозно загрожують компанії. Можна це робити шляхом цінової війни або навіть шляхом ринкових сигналів (погроз знизити ціни).

  Відбивання атаки

  Зазвичай, лідер завжди наносить удар у відповідь по конкуренту, що атакує, і переважно у його найслабше місце. При такій стратегії використовується і метод очікувань, коли конкурент стане слабшим.

  Мобільна оборона

  Передбачає розширення або диверсифікацію ринкових зусиль фірми, спрямованих на укріпленні її стратегічних оборонних позицій. Її зміст полягає в створенні перешкод для конкурентів, що використовують суміжні технології.

  Змушене скорочення

  Іноді лідеру необхідно визнати, що він не в змозі захистити всі свої товари, в цьому випадку він може прийняти рішення відмовитися від оборони окремих позицій (там, де його товари та послуги не мають явних переваг), сконцентрувавши ресурси на підтриманні решти ринків [74, с. 196 — 201].

  2. Претендент на лідерство

  Претендентами на лідерство називають компанії, які прагнуть перевершити провідного в цей момент товаровиробника та зайняти його місце. Серед них можуть бути як невеликі підприємницькі фірми, так і гіганти.

  Напад на лідера має бути ретельно підготовлений, оскільки лідер має вищу норму прибутку, а отже достатньо ресурсів не лише для самооборони, а й для проведення "каральних" операцій проти конкурентів.

  Простіше атакувати лідера можна на стадії розвитку ринку, коли він не в змозі протидіяти рішучим діям конкурента (через обмеженість ресурсів та наявність достатнього місця на ринку для обох фірм). Претендент на лідерство не прагне переманити споживачів лідера, він залучає до себе тих, хто ще не є споживачами товару.

  До того ж претендент має певні переваги перед піонером, який поклав на себе усі початкові ризики. До найбільш поширених прорахунків піонерів належать наступні:

  ^ Маркетингові помилки. Зазвичай піонер не має можливості заздалегідь визначити найбільш привабливі цільові сегменти ринку, і претендент має скористатися його помилками в позиціюванні.

  ^ Товарні прорахунки. Нерідко вихідний варіант товару-новинки має технічні недоліки. Головний конкурент може їх визначити і усунути в своїй продукції.

  ^ Застосування застарілих технологій. Використовуючи нові технології претендент може скасувати усі переваги лідера і посісти його місце в галузі.

  ^ Обмеженість ресурсів. Зазвичай піонерами є невеликі компанії з обмеженими фінансовими ресурсами та малим маркетинговим досвідом, вони не здатні реально сперечатися з великими, досвідченими послідовниками, які забезпечують потужне просування своїй продукції.

  На ранній стадії розвитку ринку найефективнішими стратегіями претендента на лідерство є пошук нових сегментів ринку та пропозиція нових модифікацій товару.

  Нові сегменти ринку

  Зростання ринку відбувається переважно за рахунок нових споживчих сегментів. Як правило, на ранній стадії розвитку ринку піонерам вдається освоїти лише порівняно невелику його частину. Тому конкуренти концентрують зусилля на нових сегментах ринку та потенційних покупцях, які ще не стали споживачами товару-новинки, а не залучення на свій бік клієнтів фірми-піонера. Якщо вона орієнтується на вузькоспеціалізований інноваційний сегмент, при якому відкривається стратегічне вікно для захоплення нових крупних сегментів, зазвичай, це вимагає розширення асортименту товарів, нижчі ціни та створення нових каналів розподілу.