Міни як об'єктивний процес розвитку організації

Нині відбувається кардинальний перехід від організаційної раціоналізації, заснованої переважно на накопиченому досвіді, до всебічного застосування з тимчасових знань, інформаційних мереж і комп'ютерної освіти. Цей процес супроводжується рядом капітальних перетворень. Активізується інтеграція в 
управлінні шляхом утворення асоціативних структур, альянсів різних типів, включаючи організації транснаціонального характеру. Набирають силу процеси комплексної реструктуризації, переходу до організацій із внутрішніми ринками, скорочення розмірів організаційних ланок, використання цільових груп, матричних структур і організацій, що самонавчаються.

  Усе це покликано забезпечити ліквідацію протиріч і антагонізмів у функціонуванні сучасних організацій, що стримують ефективне використання виробничого й інтелектуального потенціалу. У перспективі необхідно перебороти усе ще наявне протистояння твердих корпоративних вимог і устремлінь працівників, сучасних технологічних систем і соціальної системи, інтегрованих виробничих процесів і очікувань робітників, рутинної роботи і задоволення від неї. Важливо домогтися гармонії і відповідності між стабільністю й інноваціями, однаковістю і змінами, стійкістю організаційної системи і творчим підходом, ростом організації і зменшенням її розмірів, прагненням до прибутку і запитами суспільства.

  Поряд із традиційними економічними критеріями оцінки діяльності організацій, заснованими на вимірі ефективності використання ресурсів стосовно результатів, на передній план усе більше виходять "невловимі" вимірники: інтелектуальний капітал, задоволеність споживача, соціальний прибуток, організаційна культура. Такі критерії орієнтовані на перспективу. У багатьох випадках вони краще свідчать про майбутні результати, ніж фінансові показники.

  В умовах стрімкого розвитку техніки й технології виробництва, динамічних змін, споживчих властивостей продуктів і послуг, безпрецедентного росту комунікацій і взаємозалежності в управлінні принципову важливість здобуває прагнення до організаційних змін і інновацій як до можливості перешкоджати застою і забезпечувати ефективне використання всіх наявних ресурсів. Головним джерелом усіх цих можливостей стають управління, цілеспрямована діяльність, компетентність і заповзятливість керівників. Створювати умови для цього повинна раціонально побудована організація управління.

  Управляти змінами не можна. Але їх можна випереджати. Давно вже нічого не чутно про "подолання опору змінам", але ж усього лише кілька десятиліть назад це була одна із самих популярних тем; їй присвячувалися книги і семінари по менеджменті. Сьогодні усі змирилися з "неминучістю змін". Це наводить на думку про те, що зміни перейшли в ту ж категорію, що смерть і податки: краще зустрітися з ними пізніше, а ще краще — не зустрічатися ніколи.

  Але для періоду потрясінь, що ми зараз переживаємо, зміни — це норма. Безумовно, зміни пов'язані з втратами та ризиком і до того ж вимагають величезної праці. Але якщо організація, неважливо яка — комерційне підприємство, університет, лікарня чи будь-яка інша, — не ставить собі метою сміливо йти назустріч змінам і швидко мінятися разом з навколишнім світом, вона приречена на животіння. У періоди корінних структурних перетворень виживають лише лідери змін — ті, хто чуйно вловлює тенденції змін і миттєво пристосовуються до них, використовуючи собі в благо можливості, що відкриваються.

  Тому центральна задача менеджменту в XXI столітті полягає в тому, щоб перетворити в лідерів змін якнайбільше організацій. Лідер змін розглядає кожну зміну як нову сприятливу можливість. Лідер змін цілеспрямовано шукає корисні для себе зміни і знає, як зробити їх максимально ефективними для зовнішньої і внутрішньої діяльності організації. Для цього потрібно наступне:

  Політика, спрямована на створення майбутнього;

  Методика пошуку і прогнозування змін;

  Стратегія впровадження змін як у внутрішній, так і в зовнішній діяльності організації;

  Політика, що дозволяє врівноважити зміни та стабільність.

  Політика, що створює майбутнє

  Для того щоб стати лідером змін, необхідно виробити політику, що змушує сьогодення працювати на майбутнє.

  Перший принцип такої політики, фундамент для всіх інших, можна сформулювати в такий спосіб: треба перестати жити вчорашнім днем. Задача номер один — вивільнення ресурсів, що витрачаються на підтримку тих напрямків діяльності, які вже не сприяють підвищенню продуктивності й ефективності. Не можна створити завтрашній день, не позбувшись від учорашнього. Збереження того, що іде безповоротно, вимагає величезної витрати сил і часу. На підтримку технологій і виробництв учорашнього дня організації витрачають свої самі рідкі і дорогоцінні ресурси, і, у першу чергу, сили і час найбільш досвідчених і висококваліфікованих співробітників, причому завжди безрезультатно. Тому що будь-яке нове починання — не говорячи вже про починання абсолютно унікальне, завжди сполучено з непередбаченими труднощами і повинне проводитися під керівництвом кращих фахівців. Але фахівці, які зайняті боротьбою за збереження вчорашнього дня, не можуть створювати день завтрашній.

  Тому другий принцип політики змін на рівні реалізації виражається в плановій, організованій ліквідації.

  Організована ліквідація

Лідер змін регулярно перевіряє на життєздатність кожен товар, послугу, процес, ринок, канал розподілу, кожного споживача і форму кінцевого використання. Ціль перевірки — одержати зважену й об'єктивну відповідь на запитання: "Якби ми ще не почали виробництво цього товару (використання цього процесу, освоєння цього ринку і т.ін.), то стали б ми його робити (використовувати, освоювати і т.ін.), з огляду на інформацію, яку маємо зараз?" При одержанні негативної відповіді не варто лякатися і говорити: "Давайте подумаємо ще раз". Варто негайно переходити до запитання: "Що робити?" Підприємство приречене на зміни. (Воно приречено на дії. Повна ліквідація абсолютно виправдана в трьох випадках. Ліквідація правомірна, якщо життєздатність товару (послуги, чи ринку процесу) характеризується фразою: "кілька років ще напевно протримається", — тому що так говорять тільки про "згасаючий", тобто знаходиться на останній стадії свого життєвого циклу товар (чи послуга, процес), що завжди вимагає максимуму уваги і найбільших витрат. Згасаючий товар зв'язує по руках і ногах самих здатних і досвідчених фахівців. При цьому "час життя", що залишився старому товару (послузі, чи ринку, процесу), найчастіше перебільшується.

  Другий випадок, коли товар (послуга) процес потрібно негайно ліквідувати: якщо єдиний аргумент на користь його збереження формулюється як "все одно ми на нього вже нічого не витрачаємо" (тобто витрати, зв'язані з налагодженням його виробництва, компанія вже повернула). Для управлінського обліку не існує "ніяких активів, які нічого не варті", існують тільки необоротні витрати — економічний термін, яким позначаються будинки й інші вкладення в основний капітал Активи, що більше нічого не дають, крім графи обліку, іншими словами, активи, єдина перевага яких полягає в тому, що вони нічого не коштують, зовсім не є активами. Це необоротні витрати.

  Третій — і найбільш важливий — випадок, коли ліквідація правомірна: наявність старого і "умираючого" товару (послуги, ринку, процесу), заради збереження якого гальмується чи зовсім залишається без уваги розвиток нового і перспективного товару (послуги, ринку, процесу).

  Питання що ліквідувати і як ліквідувати потрібно задавати систематично, на основі заздалегідь складеного розкладу. Інакше вони будуть постійно "відкладатися" тому що з ними ніколи не зв'язується "популярна" політика. П. Друкер наводить приклад вдалої організації планової ліквідації [ 76, с. 112]. В одній дуже великій компанії, що спеціалізується на наданні маркетингових послуг у розвинутих країнах, обговоренню питань ліквідації приділяється перша половина першого понеділка кожного місяця. Наради з приводу ліквідації проводяться на всіх рівнях управління, починаючи з топ-менеджменту і закінчуючи диспетчерами. На кожній з цих нарад розглядається тільки одна зі сфер діяльності компанії: наприклад, у перший понеділок першого місяця по черзі розглядаються послуги, які надає компанія; у перший понеділок другого місяця — регіони, у яких працює компанія; у перший понеділок третього місяця — організаційні питання надання послуг і т.ін. Протягом року компанія, таким чином, цілком обстежує свою роботу, включаючи кадрову політику і, звичайно, приймається три-чотири важливих рішення про те, що можна змінити в послугах компанії, і одне-два рішення про те, як це зробити. Крім того, протягом року в результаті цих нарад пропонується від трьох до п'яти нових ідей. Рішення про зміну чого б то не було — чи то ліквідація послуги, чи ліквідація колишнього способу виконання деякої роботи, чи рішення про впровадження деякої нової пропозиції — щомісячно повідомляються всьому керівному складу.

  3. Планове удосконалювання

  Наступний принцип політики змін: планове, організоване поліпшення (яке японці називають "кайзен").

Усе, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно удосконалюватися: товари і послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення повинно проводитися відповідно до запланованих річних процентних показників: у більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальним і оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.

  4. Використання успіху

  Наступний принцип політики змін полягає в тому, що успіх треба використовувати.

  Пройшло усього лише 70 чи 80 років з тих пір, як був винайдений "щомісячний звіт". Згодом він міцно ввійшов у ділову практику комерційних організацій і поширився сьогодні практично всюди. Майже завжди на першій сторінці цього звіту зазначені галузі, у яких показники виявилися нижче запланованих, чи галузі, у яких витрати перевищили закладені в бюджет. Головна тема щомісячного звіту — проблеми. На щомісячних нарадах, що теж стали стандартною практикою майже у всіх комерційних організаціях (і, зрозуміло, не тільки в комерційних), обговорюється саме цей звіт про проблеми і нічого більше.

  Проблеми не можна ігнорувати. Серйозні проблеми вимагають вжиття термінових заходів. Але щоб виступати в ролі лідера змін, організації необхідно зосередити увагу на можливостях [76, с. 116]. Для цього потрібно небагато додавати до щомісячного звіту ще однієї "першої сторінки". На новій "першій сторінці" (вона повинна передувати тій, котра присвячена проблемам!) варто представляти результати, що виявилися кращими запланованих, у якому вигляді це поліпшення не виражалося б — у показниках обсягів продаж, доходів, прибутків чи кількості. Цій "сторінці можливостей" необхідно приділяти не менше часу, ніж, звичайно, приділяється "сторінці проблем". Деякі організації, що свідомо прагнуть стати лідерами змін, виділяють "сторінці можливостей" усю першу половину дня чи навіть цілий день, зате наступний ранок (чи день) цілком присвячується проблемам.

  Найбільш зручна можливість проведення успішних змін полягає у використанні власних досягнень і в перетворенні їх у фундамент наступної діяльності.

  Кращий приклад — це, мабуть, японська компанія 8опу. Вона "своїми руками" домоглася світового лідерства відразу в декількох областях, систематично використовуючи свої досягнення й успіхи, великі й дрібні, не пропускаючи жодного.

В основі всієї побутової електроніки, що випускається компанією 8опу — саме в цій галузі 8опу стала світовим лідером і користується заслуженою популярністю, — лежить магнітофон, колись винайдений у самій компанії. Успіх, завойований цим першим винаходом, компанія використовувала для розробки наступного продукту, що теж виявився успішним; цей успіх був використаний для наступної розробки і т.д. Не можна сказати, що сенсації були одна за одною, але нові товари незмінно викликали інтерес у покупців. Оскільки кожен товар базувався на успіху попереднього, ризик компанії був мінімальним; навіть якщо товар виявлявся невдалим, компанія практично нічого не втрачала. У результаті 8опу створила досить багато успішних товарів, не тільки щоб стати одним зі світових лідерів, але й ввійти в число деяких не багатьох компаній, успіх яких залишається стабільним протягом тривалого часу.

  Як і безупинне удосконалення, використання успіху рано чи пізно приведе до справжньої інновації. Настає момент, коли невеликі кроки щодо поліпшення перетворюються у велику, фундаментальну зміну, іншими словами, у щось зовсім нове й унікальне.

  Ініціювання змін

  Наступний принцип, на якому повинна будуватися політика змін, стосується інноваційної діяльності і формулюється так: політика лідера повинна бути спрямована на ініціювання змін.

  Цій темі сьогодні приділяється дуже багато уваги. Можливо, це не найважливіша частина діяльності організації; можливо, для більшості підприємств набагато більше значення мають організована ліквідація, планове удосконалення, використання успіху. До того ж без цих принципів: ліквідація, удосконалення і використання успіху — жодна організація не може сподіватися на успішне впровадження інновацій.

  Але щоб процвітати як лідеру змін, організація повинна виробити політику систематизованої інноваційної діяльності. І головна причина тут, імовірно, не в тім, що лідер змін має потребу в безупинному відновленні (хоча це так). Головна причина в тому, що систематизована інноваційна діяльність створює відношення до організації як до лідера змін, іншими словами, формує імідж лідера змін. Ця політика змушує кожного члена організації бачити в змінах нові можливості.

  Вікна можливостей

  Для цього потрібно систематичне — кожні півроку чи рік — вивчення змін, що можуть обернутися новими можливостями, в областях, що можна назвати "вікнами можливостей" (несподівані успіхи чи невдачі самої організації, а також несподівані успіхи чи невдачі конкурентів).