Міни як об'єктивний процес розвитку організації

  Ці зміни можуть бути в:

  потребах виробничого процесу;

  змінах в структурі галузі та ринку;

  демографічні зміни;

  зміни в змісті і сприйнятті;

  нових галузях знань.

  Зміни в кожній з цих галузей ставить перед організацією нові запитання. Чи дає можливість дана зміна впровадити які-небудь інновації, тобто розробити новий товар, послугу, процес? Чи зв'язано воно з можливістю одержати нові ринки і споживачів, нові чи удосконалені технології, нові чи удосконалені канали збуту? Інноваційна діяльність завжди пов'язана з ризиком. Але якщо вона будується не на припущеннях, а на тому, що уже відбулося (чи відбувається) — у самій компанії, на її ринках, у її дослідженнях, в суспільстві, демографії — ризик далеко не так великий, яким він буває, якщо інноваційна діяльність відірвана від дійсності.

  Нові ідеї сьогодні перестали бути "осяяннями генія". Інноваційна діяльність — це важка і завзята робота. І ця робота повинна бути організована як одна з функцій кожного підрозділу підприємства і на кожному рівні управління.

  Друкер наголошує на три пастки, у які лідери змін досить часто потрапляє.

  Перша пастка — це інноваційна можливість, яка не відповідає принципам стратегії.

  Швидше за все, таке нововведення просто не буде працювати. Шанси на успіх досить високі тільки в тієї інновації, що відповідає ключовим реаліям: демографічної ситуації, змінам у розподілі доходу, що є в розпорядженні, глобальній конкуренції, політичній і економічній ситуації, а також змісті, що саме підприємство і його споживачі вкладають у поняття "ефективність". Але "невідповідні" можливості найчастіше виглядають дуже спокусливо, у першу чергу тому, що здаються абсолютно "новими". І якщо вони закінчуються провалом — найчастіше так воно і буває, — то поглинають надзвичайно багато сил, засобів і часу.

  Друга пастка: справжнє "нововведення" легко переплутати з "відновленням". Головна відмінність справжньої інновації в тому, що вона створює нову цінність. "Відновлення" створює тільки привід для милування чи радості. До цих пір компанії беруться за інноваційні проекти тільки тому, що їм набридло робити те саме, — щодня робити той самий товар. Для перевірки новизни, якості проекту не годиться за питання: "Чи подобається нам це?" Запитання повинно звучати так: "Чи бажають цього споживачі і чи стануть вони за це платити?"

  Третя пастка: дії легко переплутати з рухом. Звичайно, коли товар, послуга, чи процес перестають давати результат і настає час для їхньої ліквідації чи радикальної зміни, менеджмент приймається за "реорганізацію". Ніхто не сперечається, реорганізація часом зовсім необхідна. Але вона повинна йти за дією, тобто проводитися після того, як знайдені відповіді на запитання "що" і "як". Але у відриві від цих запитань реорганізація — усього лише "рух" і не заміняє собою дії [ 76, с. 120].

  Ці три пастки настільки підступні, що будь-який лідер змін може знову і знову попадати в кожну з них — а то й в усі відразу. Існує тільки один спосіб уникнути їх (він же допомагає вибратися на правильну дорогу, якщо пасток уникнути не удалося): організувати підготовку до змін, чи пілотний проект.

  7. Пілотний проект

Кожна організація намагається обмежити — якщо не усунути — ризик, зв'язаний зі змінами, використовуючи для цього всі існуючі методи дослідження ринку і споживачів. Але провести маркетингове дослідження абсолютно нового починання не можна. До того ж ніщо абсолютно нове не виходить добре із самого початку. Обов'язково виникають проблеми, передбачити які неможливо. Обов'язково проблеми, що представляються автору (винахіднику) нездоланними, виявляються зовсім дріб'язковими чи зникають самі собою. Крім того, спосіб виконання неминуче виявляється не таким, яким його задумували із самого початку. Напевно, існує деякий закон природи, відповідно до якого усе, що є дійсно новим (товар, послуга чи технологія), знаходить свій кінцевий ринок збуту і кінцеве використання не там, де його бачили винахідник і виробник, і використовується не так, як розраховували винахідник і виробник. Але ніяке дослідження ринку чи споживача не дає можливості передбачати все це заздалегідь.

  Ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні комп'ютерне моделювання не можуть замінити перевірку в реальних умовах. Тому всі удосконалення і нововведення повинні бути перевірені в невеликому масштабі у формі попередніх іспитів (пілотного проекту). Для початку треба знайти на підприємстві людину, що дійсно зацікавлена у впровадженні даної інновації. Будь-яка інновація поєднується з проблемами, тому необхідно знайти активного захисника нової ідеї. Потрібний хтось, хто скаже: "Я зроблю все, щоб гарантувати успіх"

і візьметься за роботу. Це повинна бути людина, яку поважають і до думки якої прислухаються, причому не обов'язково з числа постійних співробітників організації. Гарний спосіб перевірити новий товар чи послугу — знайти споживача, що по-справжньому зацікавлений у нововведенні й охоче співробітничає з виробником, домагаючись удосконалення нового продукту.

  Якщо попередній іспит пройшов успішно, тобто якщо в результаті виявилися не тільки непередбачені проблеми, але й несподівані можливості (особливо зв'язані з розробкою, ринком чи обслуговуванням), то ризик, зв'язаний зі зміною, не занадто високий. Іспит також показує, де і як повинна впроваджуватися зміна, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.

  8. Зміни і стабільність

  Традиційно будь-яка організація створюється для стабільної і тривалої діяльності. Тому всім існуючим установам, — для того щоб сприймати зміни як належне, прийдеться зробити над собою зусилля. У них немає іншого виходу, крім як навчитися змінюватися разом з навколишнім світом. Цим же фактом

орієнтацією організації на стабільність і незмінність, — пояснюється той опір, яким зустрічають зміни практично всі установи.

  Лідери змін, навпаки, створені для змін. Але і їм потрібна стабільність. Співробітники повинні знати, що відбувається. Вони повинні знати, з ким працюють. Вони повинні розуміти, на що можуть розраховувати, у чому полягають правила і система цінностей організації. Вони не можуть працювати, якщо навколишнє їхнє середовище непередбачене і незрозуміле. Стабільність необхідна також за межами організації. Адже усім нам властиво надавати великого значення тривалим і перевіреним часом відносинам. Щоб мати можливість швидко мінятися, потрібні тісні і тривалі взаємини з постачальниками і розповсюджувачами, тоді вони можуть мінятися разом з вами. Крім того, підприємство повинно мати "характер", що грає роль диференційованої відмінності, в очах споживачів.

  Зміни і стабільність — це скоріше два полюси, ніж дві протидіючі сили. Чим краще організація пристосована до політики змін, тим сильніше вона має потребу у встановленні стабільності усередині себе і в зовнішньому середовищі,

тим сильніше їй потрібно врівноважувати швидкі зміни деякою незмінністю.

  Досягнення такої рівноваги буде однією з головних задач менеджменту завтрашнього дня — менеджерів-практиків, менеджерів-теоретиків і вчених.

Контрольні запитання та завдання:

Сутність наукового управління Ф.Тейлора.

Принципи організації А. Файоля.

Бюрократична теорія організації.

Характеристика організації "Система 4" Лайкерта.

Теорія Гласіер.

Теорія організаційного потенціалу.

Теорія інститутів та інституціональних змін.

Сучасні напрямки теоретичних розробок.

Етапи життєвого циклу організації.

Характерні риси стадій розвитку організації.

Менеджмент на різних стадіях "життєвого циклу підприємства".

Характеристика стратегії піонера.

Характеристика стратегії претендента на лідерство.

  Характеристика стратегії компаній, що прагнуть зайняти одну ринкову нішу.

Характеристика конкурентної сил "загроза появи нових конкурентів".

  Характеристика конкурентної сили "економічний потенціал постачальників та покупців".

Характеристика конкурентної сили "продукти-замінники".

Характеристика конкурентної сили "діючі конкуренти". 19.Основні види ресурсів, що використовуються на підприємстві.

Що таке конкурентний статус підприємства?

Перспективний конкурентний статус підприємства. 22.Охарактеризувати основні принципи політики змін. 23.Що таке пілотний проект?