Концептуальні основи стратегічного управління

Проектна група може існувати як самостійна ланка підпр(центр  прибутків) так і існувати у статусі  дочірньої фірми або входити  до апарату управління як один із підрозділів(поширена під назвою як „лінійно-проектна”  структура)

Проблемою є створення  органів координації для розробки та управління виконання м стратегічних проектів 

Переваги: гнучкість структури, горизонтальна інтеграція і координація  функт ланок, швидке, оперативне реагування, ефективність використ ресурсів.

Недоліки: труднощі взаємодії управляючих проектів та керівників-функціоналів, високі вимоги до керівника проекту, труднощі формування та управління проектними групами. В залежності від змісту програми, не підпр можна створити такі групи: управл якістю та конкурентоспром, соц досліджень, ефективності, тощо

Основна мета матричних  і проектних структур-підвищити  гнучкість ОСУ, знайти організац  форми виконання нових для  діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію  прийняття рішення.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

125.   Дивізіональні структури.

У великих виробничих системах з метою підвищення керованості  застосовується дивізіональна структура  управління. За рахунок делегування  повноважень вона дає змогу створити децентралізовані ланки, створені за різними  ознаками: за продуктом(продукт А, продукт В,..., продукт Р) за споживачами(відділення для роботи із індивід споживачами, з організаціями, для роботи з банками – кореспондентами) та за географічною ознакою(Європейське відділення, Російське і т.д.)

Дивізіони з часом формують власні апарати управління, де представлено підрозділи, різні за типом ОСУ, ступенем розвитку та чисельністю.

Переваги:

- швидка пристосовуваність  до змін у зовн середовищі, децентралізація управління, прискорення  прийняття рішення, краща координація, націленість на якнайшвидше досягти кінцевого результату.

Недоліки:

- дублювання функцій  управління у кожному підрозділі, зростання витрат на управління, створення конгломератів, де важко  здійснювати одну єдину стратегію,  тенденції до повної незалежності можуть призвести до розколу організації.

 

126.   Схема розвитку організаційної структури при розвитку стратегії

Положення про тісний зв’язок і вплив стратегії  за структури довів ще на початку 1960-х років А.Чендлер. Він стверджував, що „зміни у структурі йдуть слідом  за стратегіями”, не визначаючи, про які саме стратегії йдеться. Практика довела більш складніший зв’язок в системі „стратегія-структура”.

Тісний зв’язок між  стратегією та структурою можна проілюструвати найпростішою схемою:

                                     Виконується у межах       

Стратегія-------------------------------)  |

^                                                                         |                                                              | ОСУ

|_____________________________________  | підприємства                                                                             

          яка є (або ні) інструментом  виконання

 

Організаційні елементи, взаємодіючи, змінюються. Організаційна  структура може сприяти стратегічному розвитку підприємства, або гальмувати його.

Розглянемо два варіанти взаємодії стратегії та структури. Позначимо N-поточний період з відповідними характеристиками, N+1- наступний період з відповідними характеристиками, що ”здає” „стратегічний набір”.

Зміни у зовнішньому  середовищі

                       |                                       |

                       |                                       |

1-й варіант проведення  змін

2-й варіант проведення  змні

                       |                                                  |

 I період Структура N+Стратегія N+1   Структурa N+1+Стартегія N

II період Структура N та стратегія N    Структура N+1 та стратегія N+1

Відбулося „коригування”             Зміни відбулися, оскільки

стратегії,                                         структура була вже „готова”

тобто повернення до „старих”     до сприймання стратегії

характеристик системи

Більш досконалим є другий варіант, оскільки він дає змогу  запроваджувати загальні та загально конкурентні стратегії, тобто змінювати підприємство у потрібному напрямку.

 

127.   Формальні підходи до приведення організаційної структури у відповідність із стратегією.

Формування стратегічного  організаційного потенціалу досягається  за допомогою розробки та впровадження стратегії розвитку загального управління та підпорядкованих  їй функціональних стратегій.

Це знаходить вираз  у таких діях: *формуванні стратегічно-орієнтованого  підприємства з відповідною структурою, здатною досягти визначених цілей. *організації діяльності фірми згідно з встановленими цілями та стратегіями. *організації стратегічного управління діяльністю підприємства, в тому числі за допомогою перебудови діяльності всіх ланок для роботи в стратегічному режимі. *реорганізації як усієї оргструктури управління, так і окремих ланок, згідно з потребами ринку та стану зовнішнього середовища.

 

128.   Осн.шляхи реформ-ня ораніз.структур в сіл.госп-ві В Україні намітились такі основні шляхи реформування:

♫реорганізація колгоспів  і радгоспів в КСП, з персоніфікацією власності (майновий пай, земельний пай) – пройдений етап;

♫створення на базі КСП  різних типів господарських товариств;

♫виділення майнового  і земельного паю з КСП і  створення на їх базі фермерських  господарств;

♫переростання ОПГ у  фермерські господарства.

Також активно с/г виробництвом в останні роки займаються підприємства, які раніше функціонували як МТС  і були створені для надання послуг КСП. Тепер вони не мають землі  у власності і користуванні, а  орендують її в КСП.В реформованих КСП зменшуються розміри підприємства, кількість працюючих, тому спрощуються структури управління.Водночас намічається тенденція до поглинання сильними господарствами більш складних. В них впроваджуються відділкові (дивізіональна географічна) ОСУВсі перелічені форми реформування с/г використовуються в Україні, але найбільш перспективним і надалі залишається створення великих товарних підприємств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

129.   Основними принципами реформування організаційних форм господарювання в с/г повинні бути:

☺добровільність (ініціатива повинна йти від селян);

☺необхідно враховувати  менталітет нації, селянина, його історичний потяг до колективізму;

☺створення невеликих  раціональних за чисельністю працівників  виробничих колективів, які б забезпечували  ефективну концепцію виробництва і його відтворення;

☺не допускати різкого  зменшення розмірів полів (парцеляції землі);

☺при необхідності зменшити концентрацію у тваринництві, де вона нераціонально висока.

 

130.   Поточне і стратегічне бюджетування.

Враховуючи те, що стратегії різного типу, як правило, існують у вигляді планових документів, фінансово-економічне забезпечення стратегічного управління(ФЕЗ СУ) має носити теж плановий характер.

На практиці будь-яка  компанія розробляє річний бюджет. Він слугує документом, за яким здійснюється контроль діяльності як усієї  організації, так і її окремих підрозділів.

Фінансове планування найчастіше існує у вигляді бюджетів(стратегічних та поточних) і являє собою процес, що характеризує перетворення цілей  та стратегій організації, заходів щодо їх виконання в конкретні, абсолютні та відносні показники та нормативи, відповідно до яких здійснюється контроль їх діяльності.

Продукт бюджетування - фінансова  модель діяльності організації у  плановому періоді існує у  формі плану – бюджету організації і її структурних підрозділів, де містяться планові та аналітичні розрахунки показників, тощо. В основу бюджетів покладені стратегічні та поточні кошториси (визначають рівень необхідних витрат на виконання окремих робіт), особливе місце займає прогноз продаж(дозволяє розрахувати прогнозні баланси діяльності).

У системі стратегічного  управління майже завжди використовують „подвійний бюджет”, що є способом „захисту” стратегічної діяльності від поточної, оскільки видатки на здійснення страт заходів плануються та контролюються окремо.(має два взаємопов’язаних розділи-стратегічний і поточний)

Метою стратегічного  бюджетування є вирішення страт  завдань,  втілених у стратегію  певного типу, шляхом зосередження уваги на фінансуванні робіт по: *створенню(освоєнню) нових ринків. *розвитку нових напрямів діяльності. *провед стратег моніторингу.* організації ефективного функціонування підсистем страт упр.

Перевагами є те, що засоби при застосуванні стратег  бюджетування виділяються для виконання  стратег робіт, а розділення бюджету дозволяє зберегти баланс інвестицій у конкурентоспром організації та доходів у довогострок періоді.

 

131.   Фінансування стратегічних планів і програм

 Основою для розробки  фінансово-економічного забезпечення  стратегічного управління(ФЕЗ СУ) є повноцінна фінансова система, яка має свідомо формуватися та вдосконалюватися, діяти стратегічно. У „стратегічному наборі” організації мають місце ресурсна та функціональна стратегії „фінанси”. Ресурсна стратегія оперує такими складовими як платежі, інвестиції, грошові фонди, джерела та напрямки використання фін ресурсів тощо.

Фінансування наукових розробок може здійснюватися за рахунок  власних та позичкових коштів. У  цьому випадку неможливо зі 100-% точністю визначити обсяг фінансування наукових розробок, що характеризуються ризиками.

Відкриття нового бізнес – напрямку також потребує різнобічних  фін-економ обґрунтувань.

Приведемо приклади напрямків  капіталовкладень:

1.Капітальні вкладення,  спрямовані на розвиток продукту(диверсифікація)

2. Капітальні вкладення, спрямовані на розвиток ринків

3. Капітальні вклад., спрямовані  на розвиток конкурентоспроможності.

 

132.   Функціонально-вартісний аналіз

 ФВА можна розглядати  як „наскрізний метод” управління  витратам на всіх ієрархічних  рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення робіт – від ФВА всієї системи через окремі підсистеми підпр до локальних об’єктів  посад, виробів, роб місць, виконавців тощо. Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдоскон окремих об’єктів , які виконують непотрібні функції та ін.

Вартісне оцінювання функцій управління передбачає розрахунки витрат на їх здійснення, до яких належать:

*зароб плата.* відрахування  на соц заходи.* витрати на відрядження. * витрати на утримання ЕОМ та оргтехніки . * утримання споруд та інвентарю. * утримання легкового транспорту.* придбання літератури, книг, пакетів програм * інші управлінські витрати.

Кінцевим результатом  ФВА є діаграма значущості функцій  та витрат на їх здійснення. На її основі приймаються рішення про перерозподіл робіт і ресурсів в об’єкті аналізу – апарат управління, підрозділі, відділку тощо.

134.   Економічний механізм АПК і державна підтримка с/г виробництва.

Економічний механізм –  це сукупність методів і засобів. Направлених на ріст виробництва, підвищення його ефективності, тобто це система заходів, які впливають на виробництво, розподіл та споживання продукції та процес нагромадження.Його основними елементами є:

• планування;
• система цін на с/г продукцію;
• система цін на засоби виробництва;
• система матеріально-технічного забезпечення;
• фінансово-кредитний механізм;
• госпрозрахунок;
• система оплати праці.

В державній політиці це знаходить відображення у системі  регулювання і державної підтримки доходів с/г виробника. В умовах планової економіки існувала розгалужена система регулювання і державної підтримки с/г виробника:

☺централізовані масштабні  капіталовкладення в с/г виробництво;

☺державний план закупок  с/г продукції;

☺централізоване забезпечення с/г виробництв матеріально-технічними ресурсами;