Концептуальні основи стратегічного управління

57.   Суть стратегії мінімізації витрат

Основним джерелом стратегії мінімізації витрат є встановлення оптимального значення обсягів виробництва (виробничий ефект масштабу та просування і збуту). Виробничий ефект масштабу виробництва полягає в тому, що при збільшенні обсягу виробництва собівартість одиниці продукції зменшується  за рахунок зменшення питомих постійних витрат, тому такі заходи як зменшення витрат на науково-дослідні роботи чи перехід на більш дешеву низьку якість, сировину в рамках вже існуючих технологій не вважається способом реалізації стратегії і мінімізації витрат. Організації які зробили ставку на стратегію мінімізації витрат повинні ретельно слідкувати за змінами в галузевій технології, бути готовим в короткий термін здійснити модернізацію обладнання або навіть його повну заміну. В іншому випадку вони ризикують потерпіти невдачу.  Найбільш розвиненою є організації які зробили ставку на стратегію мінімізації витрат до величини завантаження потужнлстей. Оптимальною є завантаження на 95% навантаження від максимального. При більшому навантаженні непропорційно зростає темп зносу обладнання, при меншому різко зростає собівартість продукції обумовлена збільшенням частки постійних витрат.

 

58. Фактори, що сприяють застосуванню стратегії мінімізації витрат:

1) галузь виробляє  більш стандартизовану продукцію і можливості диференціації абсолютні;

2) попит еластичний  по ціні;

3) ймовірність переходу  споживачів на інший товар  – висока.

Основним джерелом мінімізації  витрат є встановлення оптимального значення обсягів виробництва (виробничий ефект масштабу та просування і збуту). Виробничий ефект масштабу виробництва полягає в тому, що при збільшенні обсягу виробництва собівартість одиниці продукції зменшується  за рахунок зменшення питомих постійних витрат. Основне джерело конкурентних переваг – низька вартість продукції, широкий сегмент, вузька продуктова лінія, найбільш вразливі місця – радикальна зміна технологій, висока чутливість до ступеня завантаженості потужності, оптимальним є навантаження 95%.

 

59. Основні недоліки стратегії мінімізації витрат

Основним джерелом стратегії мінімізації витрат є встановлення оптимального значення обсягів виробництва (виробничий ефект масштабу та просування і збуту).Найбільша проблема стратегії мінімізації витрат це технологія. Організації які зробили ставку на стратегію мінімізації витрат повинні ретельно слідкувати за змінами в галузевій технології, бути готовим в короткий термін здійснити модернізацію обладнання або навіть його повну заміну. Навантаження повинно бути 95%. При більшому навантаженні непропорційно зростає темп зносу обладнання, при меншому різко зростає собівартість продукції обумовлена збільшенням частки постійних витрат. Головна слабкість стратегії мінімізації витрат це її відносне протиріччя із стратегією диференціації.Недоліки які притаманні стратегії мінімізації витрат можуть бути частково або повністю усунені підвищенням гнучкості виробництва.

 

61.  Суть стратегії диференціації.

Диференціація може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспромоності  продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити спектр потреб.Стратегія диференціації грунтується на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення, дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів під різними потребами, виробляти товар різних модефікацій підприємство збільшує можливості того, що для більшого кола потенційних споживачів стає більш достатьо привабливим. Основними умовами успішного використання стратегії диференціації є те, що галузевий ринок має складну структуру і попит не еластичний по ціні. Основним джерелом конкурентних переваг є дійсні або декларовані відмінності від продукції конкурентів.Основні характеристики стратегії диференціації: 1) Виробничі характеристики цієї стратегії: „ніхто не робить це краще”. 2) Основа – різноманітність, вибірза моделями, партіями , деталями, обслуговування тощо. 3) Різноманітні інновації. 4) Індивідуальні ціни, які перевищують витрати на отримання різноманітних ознак. 5) Інтенсивна реклама та збутова діяльність.

 

62.   Горизонтальна диференціація.

Диференціація може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспромоності  продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити  спектр потреб. Диференціацію можна розділити на два види: горизонтальна і вертикальна.Горизонтальна диференціація – це диференціація, при якій ціна товару і дохід  залишається майже однакова для споживачів.

 

63.   Вертикальна диференціація.

Диференціація може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспромоності  продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити спектр потреб.Диференціацію можна розділити на два види: горизонтальна і вертикальна.Вертикальна диференціація – це диференціація при якій ціни і середній дохід споживачів різний.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

64.   Недоліки стратегії диференціації.

Диференціація може бути визначеною, як процес посилення конкурентоспромоності  продукту за рахунок створення додаткових властивостей та спроможностей охопити  спектр потреб.

Використання стратегії  диференціації пов’язане з певними ризиками:

☼ привабливість диференціації (тобто особливості асортименту, додаткових послуг) може стати меншою, ніж економічні мотиватори, оскільки диференціація, як правило, дорого коштує (порівняно з серйозним і маосвим  виробництвом аналогічної прокції).

☼ Потреби у диференціації  зменшаться внаслідок підвищення інформованості споживачів про ситуацію на ринку  взагалі та по окремих групах товарів.

☼ Імітація може приховати  різницю між товарами ( особливо на етапі зрілості галузі).

Основні проблеми, які виникають приреалізації стратегії диференціації: 1) високі витрати на іміджову діяльність; 2) поява товарів імітаторів; 3) посилення цінового аспекту конкуренції.

 

65.  Стратегія інновації.

Стратегія інновації  передбачає набуття конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів, технологій або задоволення потреб новим способом. Підприємства, які обрали дану стратегію намагаються сформувати конкурентну перевагу за рахунок здійснення радикальних інновацій в різних сферах. Такі підприємства мають можливість отримання надприбутку за рахунок різного підищення рентабельності продажу або створення нового сигменту споживачів. Альтернативою є продаж нової технології іншим зацікавленими організаціями. Діяльність характеризується високою прибутковістю і високим ризиком.

 

66.    Стратегія оперстивного реагування.

Стратегія оперативного реагування передбачає досягнення успіху шляхом швидкого реагування на зміни  у зовнішньому середовищі. Для  того, щоб пристосувати продукцію  для нових потреб ринку потрібен час. Підприємство, яке обрало дану стратегію прикладе всі зусилля для того, щоб у максимальо коротку строки здійснити адаптацію. Якщо воно зробить це швидше за конкурентів – у нього буде можливість отримати додатковий прибуток в зв’язку з тимчасовою відсутністю конкурентів нового модифікованого товару. Дана стратегія часто використовується організаціями-імітаторами, які здійснюють підробку марочних продуктів відомих виробників.

 

67.   Стратегія зв’язної диверсифікації.

Стратегія диверсифікації передбачає включення в портфель нових сфербізнесу шляхом: 1) придбання підприємств; 2) створення організації чи виробництва з нуля; 3) створення спільних підприємств. Наслідком зв’язної диверсифікації можуть бути синергетичні ефекти, які проявляється в зниженні корпоративних (загальногосподарських) витрат, які виникають за рахунок багатофункціонального використання ресурсу. В стратегічному управлінні сениргетичні ефекти називають стратегічними відповіностями і визначають як схожі статті витрат в структкрі витрат різних сфер бізнесу, що належать одному підприємству. В стратегічному управлінні виділяють наступні стратегічні відповіності:

- маркетингові (єдиний  клієнт, єдиний канал збуту, реклама,  постачальники);

- виробничі (схожі  технології та їн.);

- управлінські ( єдина система управління та навчання менеджерів).

Стратегія зв’язної диверсифікації пепедбачає наявність суттєвих стратегічних відповідностей між сферами бізнесу. Зв’язані диверсифікації підприємств  називають концернами.

 

68.   Стратегія незв’язної диверсифікації. 

Стратегія незв’язної диверсифікації передбачає, що сфери бізнесу, які  знаходяться в портфелі підприємств  мають між собою слабкі стратегічні  відповідності – конгломерати. Основна перевага незв’язної диверсифікації базуться на зниженні ризику для кронгломерату вцілому. Зниження ризику пов’язане з тим фактом, що різні галузі можуть знаходиться на різних фазах життєвого циклу, спади в одних можуть знаходяться на різних фазах життєвого циклу, спади в одних можуть компенсувати підйоми в інших. Приклад в сільському господарстві може бути створене або функціонувати в сільськогосподарських підприємствах цегельного виробництва, лісопилки, інших промислових виробництв. В період загальноекономічної кризи більше шансів на виживання мають структури типу – концерну, тобто організації, які мають значні стратегічні відповідності між окремими сферами бізнесу.

 

69.   Стратегія відкачки капіталу і ліквідації.

В деяких випадках зміни  у зовнішньому серевищі, або внутрішні  зміни можуть призвести до того, що раніше прибуткова сфера бізнесу або галузь перестає приносити прибуток і єдиним правильним рішенням єприпинення її діяльності в рамках існуючого портфелю сфер діяльності підприємства.

В цьому випадку є  такі можливості:

- продати більш непривабливу  організацію, або галузь;

- ліквідувати її;

- дочекатися її банкратства;

тощо.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

70.   Стратегія зміни курсу і реструктуризації.

Основним мотивом реалізації стратегії  зміни курсу є бажання вищого керівництва підвищити ефективність функціонування бізнесу вцілому.

Підхід до реалізації стратегії  залежить від причин незадовільного функціонування організації або  глибини кризи, викликаної занадто  високими витратами в окремих  сферах бізнесу, перебування значної  кількості сфер бізнесу в непривабливих  галузях, слабкості менеджменту. В залежності від причин можуть бути використані різні підходи:

1) концентрація на відновленні  прибутковості в збиткових сферах  бізнесу;

2) введення режиму економії в  цих сферах;

3) зміна окремих менеджерів;

4) реалізація стратегічного  злиття урожаю в слабких сферах  і спрямування вивільнених коштів  в благополучну сферу.

Стратегія реструктуризації передбачає здійснення радикальних  змін, шляхом виключення одних сфер бізнесу із портфелю і включення  інших шляхом купівлі-продажу або входженням в нові галузі, коли:

♫ діагностика поточної стратегії поакзує, що у підприємства відсутні хороші довгострокові перспективи, через наявність значної кількості  сфер бізнесу, що повільно розвиваються, вгасають і неконкурентноспроможні;

♫ для ключових сфер бізнесу  настали важкі часи;

♫ керівництво вирішило змінити напрямок розвитку підприємства;

♫ з’явилися нові технології, потрібна повна реструктуризація з  метою заняття позицій в перспективній  галузі;

♫ є необхідність здійснення крупного і вигідного придбання  в сфері бізнесу за рахунок  продажу декількох сфер, що знаходяться  в портфелі.

 

71.   Стратегія міжнародної диверсифікації.

Стратегія міжнародної  диверсифікації передбачає функціонування диверсифікації портфеля на великій кількості національних ринків. Широке розповсюдження дана стратегія отримала в середині 80-х рр. коли стало ясно, що диверсифіковані міжнародні компанії мають переваги над звичайними компаніями. З того часу ця стратегія, яка в основному базується на технологіях брендових стратегічних відповідностей, стала найголовнішим джерелом конкурентних переваг міжнародних компаній. Такі компанії можуть захоплювати значні частки ринку інших країн за рахунок продажу товарів протягом певного проміжку часу по цінам нижче собівартості, покриваючи збиток за рахунок прибутку, які отримують на вже зайнятих ринках. Їх національні конкуренти не можуть собі цього дозволити, і таким чином втрачають свою частку ринку.  Ця стратегія може передбачати реалізацію стратегії глобалізації, тобто  просування на всіх ринках стандарту товарів, робіт, послуг. Основна перевага цієї стратегії – зниження затрат на просування товару за рахунок створення іміджу організації чиї товари однаково якісні в цьому світі. Один із шляхів реалізації даної стратегії є франчайзингова схема.( Франчайзинг – це право надавати послугу, виробляти товари під певною товарною маркою, але дотримуючись певних умов і вимог). 

 

72.   Стратегія наступу.

Конкуренцію можна порівняти  з війною. Така аналогія породила окремі терміни в стратегічному управлінні, наприклад, оборона, „партизанський напад” та ін. Величина конкурентних переваг в процесі конкуренції змінюється. Якщо фірма має якісь переваги над конкурентом будуть вживати заходи, які підвищують їх власні конкурентні переваги адо знижують конкурентні переваги інших.  Сукуність заходів по утриманню і набуттю конкретних переваг випереджаючого характеру відносять до категорії наступальних стратегій.