Концептуальні основи стратегічного управління

1. Більша частина майна не стоїть на балансі підприємств, що викривляє показники ефективності виробництва, державну статистику
2. Процеси відтворення майна не піддаються оцінці і контролю
3. Орендується в більшості випадків не майно, а майновий пай

101.   Об’єкти  що не підлягають паюванню в КСП

Паюванню не підлягають усі землі,окрім с/г угідь.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

102.  Суб’єкти права  на майновий пай в КСП

Реформування відносин власності на майно включають  елементи:♫ паювання майна,♫ розподіл майна в натурі між суб’єктами власності,♫ передача майна власнику,♫ передача майна в оренду підпр-вам, різним користувачам,♫ оформлення договорів оренди з визначенням чіткої суми орендної плати. Паювання майна включає:☼ інвентаризація,☼ визначення залишкової вартості та її індексація,☼ визначення пайового фонду. Згідно із законодавством членами КСП, що мають право на майновий пай є:♥ постійні працівники,♥ пенсіонери,що раніше працювали в КСП і залиш.його членами незалежно від місця проживання,♥ військовослужбовці строкової служби,що вийшли з КСП,♥ особи направлені на навчання,якщо залиш. членами КСП,♥ жінки у відпустці через вагітністьі пологи або по догляду за дитиною до 3-х років, ♥ члени КСП, що обіймали виборчі посади в органах держ.влади чи місцевого самоврядування якщо збереження за ними членства передбачено статутом КСП.

 

103.  Суб’єкти права  на земельний пай в КСП

Право на земельну частку (пай) мають:  
1) колишні члени колективних сільськогосподарських підприємств, сільськогосподарських кооперативів, сільськогосподарських акціонерних товариств (включаючи пенсіонерів з їх числа), які отримали сертифікати на право на земельну частку (пай) у встановленому законодавством порядку;  
2)спадкоємці громадян, зазначених у п. 1 цієї статті;  
3)громадяни, право на земельну частку (пай) яких визнане судом;

4)громадяни та юридичні  особи, які придбали право на  земельну частку (пай) на підставі  цивільно-правових угод.  
Колишні члени колективних сільськогосподарських підприємств, сільськогосподарських кооперативів, сільськогосподарських акціонерних товариств (включаючи пенсіонерів з їх числа), членство яких в зазначених підприємствах, кооперативах та товаристах було припинене до початку паювання земель у цих господарствах, права на земельну частку (пай) не мають.

 

104.   Етапи земельної  реформи

Земельне реформування-це комплекс правових, економ., техн.та організ.заходів,метою яких є вдосконалення земельних відносин.Для реалізації земельної реформи створене правове поле-ряд законодавчих актів,понад 30 нормативних актів,але воно надто недосконале,багато питань залишаються невирішеними.Етапи: ♫ початок реформування припадає на 1992р-прийн.Земельного Кодексу,що визначив право власності на землю,а також механізм інвентаризації наявних с/г угідь,відбулося уточнення меж зем.ділянок між місцевими радами і закріплено землі за окремими підприємствами,адм. Одиницями,♫ створення земель запасу,що мали цільове призначення-для виділення земельних ділянок та створення фермерських господарств.Ці землі становлять 7-10%наявних с/г угідь.Зем.Кодекс визначив механізм розрахунку середньої зем.часткидля безоплатної передачі громадянам для створення вир-ва в агробізнесі, ♫ процес паювання земель. Землі резерву 15%, ♫ механізм паювання був визначений указом пПрез-та про паювання с/г угідь.Земельні паї в межах однієї сільської ради чи підприємства рівні, ♫ процес активн.використання наданих земел.ділянок в наст.напрямах-створення підпр-ва на базі цього паю і вир-во с/г продукції; приєднання до присадибної ділянки (є обмеження для присадибної ділянки-2 га); оренда-остання набула особливого поширення. ♫ 2004рік-особливо актуальне питання створення ринку землі, нова редакція Зем.Кодексу.

 

110.  Документи,що підтверджують  право власності на землю

Основним документом, який підтверджує наявність у особи права на земельну частку (пай), є сертифікат на право на земельну частку (пай), виданий районною (міською) державною адміністрацією.  
У разі смерті громадянина, який отримав сертифікат на право на земельну частку (пай), наявність у спадкоємця (спадкоємців) померлого права на земельну частку (пай) підтверджується свідоцтвом про спадщину, до якого додається сертифікат на право на земельну частку (пай), виданий на ім"я спадкодавця.  
У разі придбання земельної частки (паю) на підставі цивільно-правового договору документом, що підтверджує наявність у цієї особи права на земельну частку (пай), є відповідний договір, до якого додається сертифікат на право на земельну частку (пай), виданий на ім"я особи, яка здійснила відчуження земельної частки (паю).  
У разі задоволення судом позову особи про визнання за нею права на земельну частку (пай) документом, що підтверджує наявність у цієї особи права на земельну частку (пай), є рішення суду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

118.  Основні елементи механізму реалізації стратегії.

Реалізація стратегій  – обіймає всі сфери управлінської діяльності та рівні системи управління, які пов’язані з упровадженням розроблених стратегій, наглядом за їх здійсненням і досягненням визначених результатів.

 Реалізація стратегії  – це орієнтована на дію  задача, яка перевіряє здатність  менеджера проводити організаційні зміни, розробляти та контролювати ділові процеси, мотивувати людей, досягати поставлених цілей.

Основними елементами механізму  забезп-ня стратегії:

☺організаційне забезпечення стратегічного управління.

☺фінансово-економічне забезпечення стратегічної програми.

☺соціально-психологічні аспекти формування поведінки працівників.

☺інформаційно-аналітичне супроводження.

Організаційне забезпечення стратегічного управління – це створення  діючих та забезпечення ефективного  функціонування окремих елементів організаційної системи, а також організаційного механізму управління суб’єктом господарювання або їх сукупності в цілому у відповідності до обраних стратегій таким чином, щоб ці організаційні елементи системи виступали як елементи стратегічного розвитку. Фінансово-економічне забезпечення – формування та виконання комплексної економічної стратегії розвитку організації, де поєднуються всі напрямки діяльності економічного блоку системи управління.Соціально-психологічне забезпечення – це сукупність структурних і динамічних характеристик міжособових, групових, міжгрупових та організаційних взаємовідносин усередині та поза межами організації, що включає сукупність конкретних відносин власності, субординаційних і координаційних відносин за допомогою яких організація сприяє досягненню стратегічних цілей.На концептуальному рівні інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління може реалізовуватись у вигляді баз стратегічних даних, які являють собою системний опис тих елементів, що формують довгострокову прибутковість ортганізації та визначають досягнення нею стратегічних цілей.

 

119.   Першочергові  задачі при побудові організації

При впровадженні організаційного  забезпечення стратегічного управління треба зважати на те, що цілі традиційних організаційних систем відрізняються від стратегічно-орієнтовних. Специфіка цілей організаційного забезпечення стратегічного управління полягає у тому, що вони мають збігатися зі стратегічними цілями, але на відміну від різноспрямованих цілей організації, вони мають бути взаємопов’язані та мати управлінське визначення. Наприклад, цілями окремих стратегій (із загального „стратегічного набору” організації) можуть бути „створити та впровадити у виробництво нову продукцію” (з конкретизацією – яку саме), „залучити та перепідготувати персонал” (певної категорії та чисельності) тощо, - тобто цілі різних стратегій та стратегії як такі відрізняються між собою, що знаходить вираз в окремих заходах стратегічних планів. Однак  у процесі виконання цих планів потрібно оптимізувати систему „час – витрати”, встановити контрольні точки, організувати роботу виконавців та співвиконавців і т. ін.

 

120.   Базові вимоги при реалізації стратегій.

Вибір базової стратегії  підприємства здійснюються шляхом вивчення стратегічних альтернатив, в основ яких, у свою чергу, лежить обґрунтування місії і цілей підприємства, аналіз сильних і слабких сторін його зовнішнього та внутрішнього середовищ. Метою такого вибору є максимальне підвищення довго строковості ефективності організації. Тому стратегічний вибір має бути повним та однозначним.

Розрізняють три види базових стратегій:

1)Стратегія виживання(скорочення) – виключно захисна стратегія,  яку використовують в умовах  глибокої кризи економічної діяльності, коли підприємство перебуває  на стадії банкрутства або є банкрутом. Ця стратегія потребує жорсткої централізації управління, концентрації влади(наприклад, перегляд товарної політики з відповідністю ринку, створення умов жорсткої економії витрат, здійснення необхідних кадрових змін тощо).

2)Стратегія стабілізації-стратегія  діяльності підприємства в умовах  нестабільності продажу та доходів.  Головна увага приділяється економії  витрат, зняття з виробництва  нерентабельної продукції, перегляд  системи товарообороту, пошук  резервів підвищення ефективності.

3)Стратегія зростання(росту)  – найбажаніша для підприємства  стратегія стабільного зростання  обсягів продажу, прибутку, ін  показників.

 

121.   Етапи еволюції ОСУ.

Історія змін ОСУ свідчить, що з ускладненням виробничих систем ставали складнішими і ОСУ. І на практиці можна простежити загальну тенденцію – перехід від жорстких ОСУ, зорієнтованих на поточну діяльність, до гнучких, спрямованих на розвиток, що зображено на рис.1

 

    |--Лінійні ОСУ--------) Функціональні

    |                                                  |  

    |==) Лінійно-функціональні  ОСУ(лінійно-штабні ОСУ)

    |                                          |

    |==) Децентралізовані  ОСУ                                                        (з організаційними формуваннями  різних типів)

    |                    |                    |                    |                    | 
    |==) Дивізіон альні ОСУ Матричні ОСУ   Проектні ОСУ   Цільові ОСУ     

    |                    |           \        |                    /                    / 

    | ==) Двоїсті  ОСУ--) „Батомірні” ОСУ( ----------  /

    |                    |                    |

    | ==)Суміщені  ОСУ різних типів (конгломерати)

            та мережеві структури (різних  типів)

                                              |

                            Адаптивна „стрисистемна”

                      (стратегічна система управління)

 

 

 

 

 

122.   ОСУ стратегічного типу.

Перетворення діючих ОСУ в ОСУ стратегічного типу найчастіше пов’язані з процесами  дебюрократизації: переходом від бюрократії в адхократію шляхом скасування ієрархічних рівнів, жорсткого поділу праці та ін.

У протилежність бюрократичним  структурам, адхократичні структури  – постійно змінюються під впливом  середовища, широко використовують методи командної праці, вимагають від виконавців універсалізації знань та навичок, не визначають авторитетів, окрім тих, які базуються на знаннях, кваліфікації та досвіді. Адхократичні ОСУ використовуються в бізнес-організаціях, до складу яких входять переважно робітники творчих професій – науковці, дизайнери, аналітики тощо.

Диференціація (організаційна)–розподіл  робіт в організації

Між її частинами у  такий спосіб, щоб кожна з них  набула певної завершеності в межах  одного підрозділу.

Інтеграція-це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого – взаємозалежністю робіт в організації.

Вимоги „стратегічного набору” до відповідних змін в ОСУ досягаються через стратегії диференціації/інтеграції у межах стратегії розвитку загального управління, відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

 

123.   Матричні структури.

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових програм. Головна характеристика та структуроутворюючий елемент матричних структур-мета, спосіб досягнення якої має визначити  та здійснити цільова група. Найчастіше така група склад. з фахівців різного профілю, що сприяє комплексному вирішенню проблеми.

Характеристики: 1)подвійне підпорядкування „цільових груп”  і відповідних управлінських  ланок лінійно-функціональної структури. 2)обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Правило матриці: Керівник проекту: що? коли? Керівник –функціонал: хто? як?

Переваги: *створення  орг. умов для більш швидкого досягнення умов* висока динамічність, гнучкість  структури * швидке стратегічне реагування* ефективна координація робіт для досягнення мети* оптимізація використання ресурсів (особливо  людськ.)* орієнтація на нововведення * зниження навантаження на вище керівництво.

Недоліки: труднощі у  здійсненні балансу влади та відповідальності  в організації* „дуалізм керівництва” - порушення єдності управління* збільшення управлінського персоналу і витрат * зниження ефективності структури зі збільш. кількості проектів * соц-психолог. проблеми у організації в цілому , пов’язані зі створення м більш ефективно працюючої групи* ускладнення інформаційної мережі.   

Розрізняють: проектні, продуктові функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угрупування  матричного типу.

Основна мета матричних  і проектних структур-підвищити  гнучкість ОСУ, знайти організац  форми виконання нових для діючих ОСУ робіт і делегувати повноваження, тобто здійснити децентралізацію прийняття рішення.

 

124.   Проектні структури.

Проектні структури  можуть базуватися на матричному принципі організації, але можливі й інші підходи. Головне-виконання таких вимог:

- підтримка постійного  пошуку та генерації нових  ідей як основи розвитку, сприяння  проникненню страт нововведень  у діючі на підприємствах правила  та процедури, впровадження нових  ідей у оперативну повсякчасну  роботу.

Основні принципи створення проектних структур:

- об’єднання частини  мат, люд, та фін ресурсів  у межах проектних груп, орієнтованих  на розв’язання конкретних проблем,  надання групі певної самостійності,  налагодження ін форм зв’язків, ств необхідної системи мотивації,  спец підготовка кадрів