Концептуальні основи стратегічного управління

 

14.    Вимоги до  цілей.

Через багатоцільовий х-р  діял п-ва дуже гостро постає проблема визн та балансу різноспрямованих цілей, що ними корист п-во у своєму розв. Усі  цілі вст на осн місії, переваг вищого керівн, позицій, які орг-ція чи п-во має в зовн середовищі, та ін факт., що відбивають бажаний стан орг-ції, яких треба досягти завдяки використ її виробн потенціалу.Цілі п-ва виражають його місію. До цілей потрібно дотримуватись таких вимог: узгодженість та ієрархічність; строковість; вимірюваність; реальність досягнення.

 

15.    Дерево цілей. 

Складна класифікація не дає змоги охарактеризувати повний взаємозв’язок і взаємозалежність цілей, які допом налагодити ефект  роб для їх досягнення. Тому поряд з визначеням наявності різних цілейна п-ві потрібно відстежити їхню взаємодію. Залежно від обраної концепції п-ва встан генеральна мета, місія орг-ції суто екон або соц-екон х-ру. Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня сист упр та кожного виконавця на п-ві, визн можливий внесок кожного з працівників у стратег успіх п-ва взагалі. Це можна забезп за допом декомпозиції цілей та задач, тб побудовою „дерева цілей”, де встан конкретні, кількісно визначені завдання, які покладено в основу конкретних видів робіт. „Дерево цілей” – це графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що унаочнює поділ загальної мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії. Його можна визначити як „цільовий каркас” орг-ції, явища чи діяльності.

Розрізняють нормативні та фактичні „дерева цілей” орг-ції. Перше- має плановий х-р, друге –  х-зує поточний стан п-ва з точки  зору діял, яку воно тепер виконує. Перехід від фактичного до нормативного дерева цілей є завданням, яке розв’язує стратегічне управління.

 

16.    Метод декомпозиції.

Основна ідея щодо побудови „дерева цілей” – декомпозиція.

Декомпозиція (розукрупнювання) – це метод розкриття структури  системи, при якому за однією ознакою  її поділяють на окремі складові. У  даному випадку мова йде про систему цілей організації.Декомпозиція використовується для побудови „дерева цілей”, щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.Основне правило побудови дерева цілей-повнота редукції.

 

17.    Повнота редукції.

Основне правило побудови „дерева цілей” – це „повнота редукції.Повнота  редукції – процес зведення складного  явища, процесу або системи до більш простих складових. Для  реалізації цього правила використовують такі елементи системного підходу: 1) мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиція) цілей нижчого рівня; 2) цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала досягнення початкової мети. Вимоги до побудови дерева цілей такі: 1) повнота відображення процесу або явища; 2) на кожному рівні сукупність під цілей має бути достатньо для опису цілі вищого рівня; 3) несперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; 4) декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватись за одним методологічним підходом; 5) усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18.    Горизонтальна  координація цілей.

 Горизонтальна координація  цілей забезпечує більш ефективне  використання виробничого потенціалу та його частин (наприклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізація „ноу-хау” для їх використання в різних  напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).

 

19.    Вертикальна  координація цілей.

 Вертикальна координація  цілей дає змогу узгоджувати  непов’язані між собою напрямки  діяльності та формувати конкурентні  переваги всього підприємства.

 

20.    Метод дезагрегації цілей.

Метод дезагрегації цілей  застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше х-ть об’єктищо  реально існують, або ті, що створюються. Він базується на системному уявлені  про об’єкт дослідження і передбачає використання таких понять:1) система як цілісний об’єкт, тб генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити; 2) підсистема як частина більш загальної системи, в якій підсистеми є функціонально значущими; 3) елементи як сукупність складових елементів підсистем.

Другий та нижчі рівні дерева цілей мають містити осн та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Перший рівень цілей не містить альтернативні варіанти, а являє собою узагальнені взаємопов’язані підсистеми. Далі побудову „та/або” – дерева цілей методом дезагрегації виконують за тими самими правилами: кожна з цілей поділяються на елементи і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їх досягнення.

Елементи „та/або” дерева цілей далі можна не поділяти на нижчі рівні в таких випадках: а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов’язаний з основною системою та не дає нічого цінного для її функціонування; б) якщо елемент, що розглядається є тривіальним та його існуючий варіант влаштовує дослідника та виконавця.

 

21.   Метод забезпечення необхідних умов.

 Метод забезпечення  необхідних умов при побудові  дерева цілей можна використати  для декомпозиції мети будь-якого  типу. Автором цього підходу є  В.Глушков, який застосував його  вперше при побудові графіків  прогнозування розвитку НТП; потім було доведено, що метод спрацьовує і в більшому числі випадків.

Цей метод передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови дерева цілей. Незалежні експерти висувають  вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для досягнення цілей. Для проведення будь-яких робіт у соц-ек сист, якою є орг-ція чи п-во, необх ств певні умови, що й відобр у вигляді цілей 1го рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт.

Ієрархія цілей дає  змогу відповісти на питання про  відповідальність різних підрозділів  та окремих виконавців за досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язку між ієрархічними рівнями орг-ції та цілями.

Декомпозиція цілей  за цим методом дає змогу довести  на нижчих рівнях окремі цілі до виконавців – підрозділів або посадових  осіб. Масштаби робіт для досягнення окремих цілей дають змогу  визначити кільк та кваліфікацію виконавців, а взаємозв’язок між окремими гілками – встан ефективну кооперацію між виконавцями.

 

22.   Оцінка характеру  змін

☼ В другій половині ХХ століття число нових задач, які  обумовлені змінами обстановки , неухильно  зростає. Багато з них принципово нові і не підлягають розв’язанню виходячи з досвіду, отриманого в першій половині століття.☼ Множинність задач поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки приводить до подальшого ускладнення управлінських проблем.☼ Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку управління, в той час як сукупність управлінських навиків, вироблених в першій половині століття, все менше відповідає умовам розв’язання проблем.☼ Нові задачі виникають все частіше. Новизна, складність,  і темп їх появи підвищують ймовірність стратегічних  несподіванок.

 

23.   Еволюція управлінських  систем.

По мірі зміни рівнів нестабільності управлінська практика виробила ряд методів організації  діяльності фірми в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни і складності оточення. Чим складнішим ставало майбутнє, тим відповідно, більше ускладнювались системи, причому кожна наступна доповнювала попередню. Системи управління, які змінювали одна одну розраховувались на зростаючий рівень нестабільності і, особливо, на все більшу незвичність подій і все меншу передбачуваність майбутнього. Можна виділити чотири етапи розвитку цих систем:

☻Управління на основі контролю за виконанням (постфактум, Ленін :”Головне – облік і контроль)

☻Управління на основі екстраполяції, коли темпи змін прискорюються, але майбутнє ще можна передбачити шляхом екстраполяції минулого.

☻Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища і темпи змін прискорилися, але не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції і визначити реакцію на них.

☻Управління на основі гнучких екстрених рішень, яке складається в теперішній час, в умовах, коли багато важливих задач виникають настільки швидко, що їх неможливо вчасно передбачити.

Системи раннього походження, включаючи довгострокове планування, зараз широко використовуються в управлінській практиці

 

 

 

 

28.    Управління шляхом ранжування стратегічних задач.

До 70-х років еволюція систем управління забезпечувала розв’язання  проблем, пов’язаних

а) з зростаючою неочікуваністю подій;

б) з посиленням неможливості передбачити майбутнє.

До середини 70-х  років  такі системи мобілізації можливостей  в розрахунку на очікуваний хід подій, як довгострокове і стратегічне  плануваня, управління шляхом вибору стратегіних  позицій виявилися непридатними для реагуванняна події, які частково передбачувані, однак з’являються занадто швидко, щоб можна було зазделегідь приготуватися і вчасно прийняти необхідне рішення.

Планування сучасних рішень – це процес, який зачіпає  всі рівні організації і продовжується  декілька місяців. Цей процес настільки складний, що підприємство не справляється з несподіванками, які створюють уряд, іноземні конкуренти, технічним прогресом.

 Щоб справитись  з такими задачами, підприємства  взяли на озброєння принцип  сучасних рішень або управління шляхом ранжування стратегічних задач. Воно передбачає наступне:

☻встановлення постійного спостереження за всіма тенденціями  зовнішнього середовища (ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними);

☻результати аналізу  цих змін, а також оцінка ступеню терміновості прийняття рішень доповідаються вищому керівництву підприємства на регулярних нарадах, так і в міру виявлення небезпеки чи відкриття нових можливостей для підприємства;

☻керівництво з плановою службою підприємства розподіляє всі завдання на 4 категорії:

♪найбільш термінові  і важливі задачі, які вимагають  негайного розгляду;

♪важливі завдання середньої  терміновості, які можуть бути розв’язані в межах наступного планового  циклу;

♪важливі, але не термінові  завдання, що потребують постійного спостереження і прийняття рішень у майбутньому;

♪завдання, що являють  собою фальшиву тривогу і не заслуговують на розвиток.

☻термінові завдання передаються для вивчення та розробки рішення у відповідні підрозділи підприємства;

☻прийняті рішення та їх реалізація обов’язково контролюються вищим керівництвом з точки зору можливих стратегічних і тактичних наслідків.

вище керівництво неперервно переглядає і оновлює список проблем  та їх пріоритетність.

 

29.    Управління  за слабкими сигналами

Проблеми, які виявлялися в ході спостереження за зовнішнім  середовищем, по різному забезпечені  інформацією. Одні настільки очевидні і конкретні, що фірма здатна дати оцінку їх значущості і вжити заходів  для їх розв’язання.  Про інші проблеми відомо лише по слабким сигналам – раннім і неточним ознакам настання важливих подій.Такі слабкі сигнали з часом міцніють і перетворюються на сильні. Коли рівень нестабільності знаходиться в межах 3.5-4, фірма ще може дозволити собі дочекатися більш сильного сигналу, тому що у неї вистачить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.Але при значеннях нестабільності порядку 4-5 , коли ситуація змінюється швидко, фірма, очікуючи сильного сигналу може або спізнитися з рішенням, або не в змозі прийняти його в той момент, коли проблема поставить інтереси фірми під удар

Тому при високих  рівнях нестабільності з’являється  потреба готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять  слабкі сигнали.Щоб система отримувала інформацію, потрібно налагодити спостереження, чутливе до попереджувальних сигналів. Крім того, загальнофірмове управління і інші підрозділи підприємства повинні виробити у себе позитивне ставлення до перемін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до розв’язання проблем, спираючись не на минулий, а на новий досвід.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

30.   Управління в  умовах стратегічних несподіванок

Так само як це буває в  системі радарного спостереження, деякі проблеми вислизають від спостерігачів, як би вони не старались, і перетворюються в стратегічні несподіванки. Це значить, що: а) проблема виникає несподівано і всупереч очікуванням; б) вона ставить нові задачі, які не відповідають минулому досвіду фірми; в) невміння приймати контрзаходи призводить або до великого збитку або до погіршенню можливостей отримання прибутку; г) контрзаходи повинні бути вжиті терміново, але той порядок дій, що існує на фірмі цього не дозволяє.

Найбільші труднощі виникають  при поєднанні всіх трьох факторів. Попередні плани і стратегії не годяться, нові задачі, інформація, яку необхідно засвоїти і вивчити, йде потоком. Фірмі загрожують інформаційні перевантаження. Раптовість і ймовірність великих втрат  усвідомлюються у фірмі настільки широко, що виникає загроза всезагальної паніки. Ініціатива знизу, яка  в звичайних умовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванки втрачає дію і навіть може виявитись небезпечною. Управляючі нижчих ланок, опинившись без вказівок до дій, починають “тягнути ковдру  на себе” і створюють плутанину. Накінець турботи про збереження здорового морального клімату і складнощі, що пов’язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи – виробництва, збуту, розподілу.

Якщо фірма припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для неї може приблизитись до значення 5, вона повинна зайнятись підготовкою системи надзвичайних заходів при стратегічній несподіванці. Характерні риси:

Коли виникає стратегічна  несподіванка, починає працювати  особлива сітка “зв’язків для надзвичайних ситуацій”. Їх призначення в тому, щоб швидко передавати до всіх ланок підприємства необхідну інформацію, фільтрувати загальну масу інформації.