Концептуальні основи стратегічного управління

 

46.  Зони контролю вільного підприємства

Зони контролю – продукція, точка прикладання впливу – технічна характеристика продукції, функціонування продукції, обсяги виробництва, межі диверсифікації; Приклади обмежень – пошта – багато обмежень, законодавство з питань безпеки і охорони навколишнього середовища, субсидії в с/г. Процеси виробництва – умови праці, забруднення природного середовища, якість продукції, контроль заробітної плати, забезпечення зайнятості – законодавство по охороні праці і використ. дитячої праці, закони в області санітарної безпеки фармацевтичної продукції, закон „Про охорону праці” і колективні договори, колективні договори. Поведінка в конкуренції – ціни, заговір, приховування істини – контроль цін на комунальні послуги, залізничний та автотранспорт, правдивість реклами; Прибуток – приховування прибутку, розподіл прибутку – оподаткування, контракти на дивіденди. Ресурси – сировина, інвестиції, фінансування – розподіл під час війни, позички малим фірмам, державні гарантії. Право власності – власність на активи – націоналізація.Управління – рішення пов”язані з зайнятістю і умовами праці, загальнофірмове управління – участь робітників через робочі комітети, представники працівників, споживачів, уряду.

 

47.    Перешкоди для входу в галузь

Це певні перешкоди, які ускладнюють появу на ринках, що їх обслуговують підприємства галузі, нові організації-конкуренти.Фактори, які протидіють прийняттю рішень щодо перепрофілювання діючого підприємства певної галузі  та входження його в досліджувану галузь навіть тоді, коли рентабельність цієї нової для підприємства галузі вища за ту, яку має підприємтво тепер.Частина перешкод цього типу має об”ективний характер, це обмеженість ресурсів, патенти тощо. Однак окремі організації або їх угрупування, що вже функціонують у галузі, можуть цілеспрямовано співпрацювати над підвищенням існуючих та створенням нових бар”єрів.Для підприємств, що потенційно можуть увійти в галузь, перешкодами можуть бути:

-загальні показники  зростання/спадання активності в  галузі (в економіці загалом);

-низькі витрати на  виробництво в підприємств, які  діють у галузі, що можливо  лише в разі великих масштабів  випуску;

-наявність добре знаних торгових марок діючих підприємств, а також наявність продуктів, право на продаж яких належить окремим фірмам;

-наявність потужних  служб ФОПСТИЗ у діючих підприємств;

-обмеженість щодо  залучення кадрів певної кваліфікації;

-наявність галузевих переваг у підприємств. Що вже функціонують в певній галузі

-патентів, „ноу-хау”, комерційної  таємниці;

-специфічних обмежених  каналів розподілу тощо

 

48.   Перешкоди виходу з галузі

Фактори, які стримують  перехід підприємства в іншу галузь навіть тоді, коли рівень цін стає таким, що підприємство починає працювати „на межі рентабельності”, ледве покриваючі власні витрати.

Перешкоди виходу з галузі такі:

-великий масштаб інвестицій, що мають бути списані

-витрати на звільнення  робітників

-реальні витрати на зміну профілю

-ефект неспорідненої  диверсифікації (різна прибутковість  виробів, що входять до комплекту)

-державне регулювання,  яке може перешкодити ліквідації  певного напрямку діяльності, внаслідок,  наприклад, її соц. значущості

-вплив профспілок, які можуть втратити певну кількість членів

-особисті мотиви керівників

-опір змінам персоналу

-небажання підприємства  втратити імідж тощо.

 

49.   Класифікація  стратегій за Ансоффом

Ансофф наводить таке визначення стратегії-За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень якими організація користується в своїй діяльності. Він стверджує що досвічений фахівець бізнесу завжди зможе розгледіти за успіхом фірми ту чи іншу оригінальну стратегію.Видав працю”Стратегічне управління”. Охарактеризував наступні варіанти стратег.упр-ня:”упр-ня на основі ранжування стратег. Завдань”,”упр-ня стратег.можливостями”,”упр-ня за допомогою вибору стратег.позицій”, “упр-ня за слабкими сигналами”,”упр-ня в умовах стратег.несподіванок”.

50.   Класифікація стратегій.

Різноманітність стратегій, які використовують в стратегічному  управлінні ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак  найбільш суттєвими є наступні:

♪рівень прийняття рішень;

♪базова концепція досягнення конкурентних переваг;

♪стадія життєвого циклу галузі;

♪відносна сила галузевої  позиції підприємства;

♪ступінь “агресивності” поведінки організації в конкурентній боротьбі.

Ускладнює класифікацію стратегій те, що більшість стратегій  не можуть бути однозначно визначеними  за однією з ознак.Всі стратегії можна поділити за трьома ознаками (Забєлін):

☻приналежність до 5 основних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);

☻належність до стратегії  управління портфелем сфери бізнесу (портфельні стратегії);

☻приналежність до стратегій, які використовуються в залежності від зовнішніх і внутрішніх умов (функціональні стратегії).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

51. Глобальні стратегії

До глобальних стратегій  відносяться стратегії мінімізації  витрат, диференціації, фокусування, інновацій, оперативного реагування.Основним джерелом мінімізації витрат є встановлення оптимального значення обсягів виробництва (виробничий ефект масштабу та просування і збуту). Виробничий ефект масштабу виробництва полягає в тому, що при збільшенні обсягу виробництва собівартість одиниці продукції зменшується  за рахунок зменшення питомих постійних витрат. Основне джерело конкурентних переваг – низька вартість продукції, широкий сегмент, вузька продуктова лінія, найбільш вразливі місця – радикальна зміна технологій, висока чутливість до ступеня завантаженості потужності, оптимальним є навантаження 95%.Стратегія диференціації грунтується на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення, дозволяє організації обслуговувати більшу кількість споживачів під різними потребами, виробляти товар різних модефікацій, підприємство збільшує можливість того, що для більшого кола потенційних споживачів стає більш достатньо привабливим. Диференціацію можна розділити на 2 види: горизонтальна – ціна товару залишається однаковою і середній дохід споживачів також, вертикальна – при якій ціни і середній дохід споживачів різні.Стратегія фокосування передбачає обслуговування відносно вузького сегменту споживачів, який характеризується особливими потребами. Найбільш успішною реалізація стратегії буде коли існують достатньо великі групи споживачів з нестандартними потребами.Стратегія інновацій передбачає набуття конкурентних переваг з допомогою створення принципово нових товарів, технологій або задоволення потреб новим способом. Підприємства які обрали дану стратегію намагаються сформувати конкурентні переваги за рахунок здійснення радикальних інновацій в різних сферах.Стратегія оперативного реагування передбачає досягнення успіху шляхом швидкого реагування на зміни у зовнішньому середовищі. Підприємство повинно у макс. Короткий строк здійснити адаптацію. Дана стратегія використовується організаціями імітаторами, які здійснюють підробку відомих торгових марок.

 

52.  Продуктово-товарні стратегії

Продуктово-товарні стратегії розробляються та здійснюються щодо окремих напрямків діяльності (бізнес-напрямків). Продуктово товарні стратегії – тип стратегій, що входять до складу „стратегічного набору”, які визначають скільки та яких конкретних видів продукції слід виробити для задоволення потреб споживачів, а також в які терміни поставити їх на конкретні ринки щоб вигідно продати, тим самим забезпечивши поєднання інтересів споживача і виробника. Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктивно-товарних стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити „стратегічний фокус” для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства.Критерії вибору продуктивних стратегій (стратегії роботи на СЗГ) можна поділити на 2 основні групи: 1) ринкові – місткість ринку, прогноз попиту, рівень цін і прибутковість галузі тощо; 2) виробничі – можливі обсяги виробництва, потреба в інвестиціях рівень і термін окупності проектів тощо. Для обгрунтування продуктивно-товарних стратегій найчастіше використовують моделі такого типу :”крива досвіду”, зростально-пайова матриця БКГ, „Скандстрат”, „аналіз закріплення”, матриця Мак-Кінсі, матриця „балансу життєвих циклів” тощо

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

53.   Ресурсні стратегії

Для роботи з кожною зоною  стратегічних ресурсів розробляються  ресурсні стратегії, які є певною системою обмежень і змістом стратегічних заходів, що розробляються підприємством  з метою їх подолання.Ресурсна фінансова стратегія є певною системою обмежень і змістом стратегічних заходів, що розробляються підприємством з метою їх подолання, фінансові стратегії відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.Інформаційна стратегія містить такі складові:обсяг та тип необхідної інформації, джерела формування та поповнення, напрямки використання, варіанти розподілу. Інформаційні ресурсні стратегії створюють підстави для визначення необхідної для нопмального функціонування організації кількості менеджерів різних рівнів, а також формують вимоги для технічного та нормального забезпечення діяльності організації. Інформація регулює споживання ресурсів, зміну одних ресурсів іншими, а також їх економію.Матеріально-сировинна стратегія- забезпечення необхідної кількості та якості ресурсів певного типу, досягнення збалансованості за окремими видами ресурсів, зниження потреб в матеріально-сировинних ресурсах на основі оптимізації процесів постачання, зберігання, виробничих процесів, підвищення ефективності використання ресурсів тощо.Ресурсна стратегія техніки та технології – важливу роль відіграють витрати конверсії, а також можливості підприємства до самоінвестування та залучення інвестицій із зовнішнього середовища.Стратегія відносно трудових ресурсів або персоналу передбачає добір, зміщення, закріплення, просування, навчання, перекваліфікацію, звільнення кадрів тощо. Також окремо треба розглянути енергетичні ресурси – стратегії пронизують усю виробничю діяльність держави, вони мають форму енергетичних програм і мають забезпечити взаємозв”язок і взаємопогодженість дій різних суб”єктів господарювання.

 

54. Корпоративні стратегії

До корпоративних стратегій  можна віднести стратегію диверсифікації –включення в портфель сфер бізнесу нових сфер шляхом: 1) придбання підприємств, 2)створення організації чи виробництва з нуля, 3) створення спільних підприємств. Наслідкои зв”язної диверсифікації можуть бути синергічні ефекти, які проявляються в зниженні корпоративних (заг.господарських) витрат які виникають за рахунокбагатофункціонального використання ресурсу. Стратегія незв2язної диверсифікації передбачає, що сфери бізнесу які знаходяться в портфелі підприємства мають між собою слабкі стратегічні відповідності – конгломерати. Стратегія відкачки капіталу, стратегія зміни курса і реструкторизації основними мотивами такої стратегії є бажання вищого керівництва підвищити ефективність функціонування бізнесу вцілому, стратегія реструкторизації передбачаєздійснення радикальних змін шляхом виключення одних сфер бізнесу із портфеля і включення інших шляхом купівлі-продажу або входженням в нові галузі.Стратегія міжнародної диверсифікації передбачає функціонування диверсифікованого портфеля на великій кількості національних ринків.

 

55. Функціональні стратегії

Стратегія наступу і  оборони : багатоплановий наступ –  намагаються наступити на сильні і слабкі сторони конкуренції, але  при цьому відбуваються великі витрати, партизанський наступ- по дрібному нашкодити, організувати маленькі неприємності (санстанція, налогова), захват стратегічних рубежів, наступ на сильні сторони конкурента, наступ на слабкі сторони конкурента.Стратегія оборони: посилення власної конкурентної позиції, підтримка низьких цін на товари які відповідають товарам конкурента, укладання ексклюзивних договорів на розповсюдження продукції, недороге навчання персоналу на новому обладнанні, скорочення термінів постачання, збільшення терміну гарантії, патентування і розробка нових технологій.Інформування конкурента про наміри вжити серйозні оборонні заходи у випадку нападу: заяви про оборону своєї частини ринку, заяви про використання нових технологій, заяви про знищення конкурента.Вертикальна інтеграція – пряма та зворотня інтеграція.Стратегія для організацій що займають різні галузеві позиції:Лідери- збереження своєї позиції, набуття статусу домінуючого галузевого лідера :використовують стратегію нападу, стратегію зміцнення або захисту, стратегію оборони, стратегію демонстрації сили.Ті, що слідують за лідерами – 1)слабкі послідовники, задоволені своїми силами; 2)агресори – намагаються збільшити частку ринку за рахунок компанії лідера, шляхом придбання інших конкурентів.

Оутсайдери (для слабких  організацій)

Стратегія оборони може базуватися на зниженні собівартості коли в організації є необхідні фінансові ресурси або на використанні диференціації продукції

Стратегія агресивного  захисту – радикальні заходи по підвищенню обсягів продажу, підвищення конкурентних позицій шляхом знищення цін та підвищення реклами.

Стратегія негайного  виходу із бізнесу шляхом ліквідації або продажуСтратегія зняття урожаю передбачає функціонування організації  в особливому режимі, який знаходиться  між функціонуванням і виходом  з бізнесу.

 

56.  Ефективність масштабу виробництва і ефективність освоєння

Виробничий ефект масштабу виробництва полягає в тому, що при збільшенні обсягу виробництва  собівартість одиниці продукції  зменшується  за рахунок зменшення  питомих постійних витрат, тому такі заходи як зменшення витрат на науково-дослідні роботи чи перехід на більш дешеву низьку якість, сировину в рамках вже існуючих технологій не вважається способом реалізації стратегії і мінімізації витрат. Ефективність масштабу виробництва виявляється тоді, коли витрати навіть і збільшуються, але зменшення постійних витрат на одиницю продукції через збільшення виробництва зростає швидшими темпами ніж зростання змінних витрат, які витрачають при збільшенні обсягу виробництва продукції.