Концептуальні основи стратегічного управління

Виділяють декілька напрямів реалізації стратегії наступу:

☻наступ на сильні сторони  конкурента;

☻наступ на слабкі сторони  конкурента;

☻багатоплановий наступ;

☻захват стратегічних рубежів;

☻партизанський напад;

☻випередхаючі дії.

Багатоплановий наступ – намагається наступати на сильні і слабкі сторони конкурентів, але при цьому зазнає великих витрат. Суть партизанського нападу полягає в тому, щоб по дрібному нашкодити, організувати певні неприємності.

 

73.    Стратегія оборони.

Якщо організація піддається нападу, то вона змушена вдатися  до стратегій оборони. Існує декілька основних шляхів захисту.Перший – неухильне посилення конкурентної позиції.:♪ розширення продуктової лінії з метою ліквідації вакантних нішдля атакуючих;♪ запускпродуктів з параметрами, близькими до аналогічних товарів конкурентів;♪ підтимання низьких цін на товари, які максимально відповідають товарам конкурентів;♪ укладання з дистриб’юторами і ділерами ексклюзивних договорів;♪ надання ділерам значних знижок з метою зниження їх зацікавленості у співробітництві з кокурентами;♪ безкоштовне або недороге навчання персоналу організацій – споживачів по експлуатації і просуванню товарів фірми;♪ скорочення строків поставки запасних частин споживачам;♪ збільшення строків гарантії;♪ активне патентування перспективних технологій;♪ мінімізація кількості постачальників, які працюють також і з конкурентами.

Другий шлях – чітке  інформування конкурентів про наміри вжити серйозні відповідні заходи у  випадку нападу. Мета – переконати потенційних агресорів не здійснювати  напад. На потенційних агресорів  можна вплинути наступним чином:

♥ робити заяви на вищому рівні про плани зберегти ринкову  часику підприємства;♥ робить заяви  про плани модернізації виробничих потужностей з метою достойно відреагувати на прогнозований ріст попиту;♥ розпускати чутки про  запуск нових продуктів, проривних технологій;♥ різко і сильно реагувати на дії слабких конкурентів з метою створення іміджу організації, яка може за себе постояти.

 

 

 

74.    Статегія вертикальної інтеграції.

Будь-яка  організація  є постачальником сировини і споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, доставлені споживачем товари і послуги. Припустимо, що можна розрахувати „довжину шляху” між сировиною і доставленими споживачу товарами, а також, що певна частина шляху буде належати організації. Стратегія, пов’язана із збільшенням довжини шляху, який належить підприємству, називається стратегією вертикальної інтеграції і передбачає рух назад, до сировини (зворотня вертикальна інтеграція), і рух вперед, тобтодо доставленого споживачу товару ( пряма вертикальна інтеграція). Основним мотивом для підприємства для здійснення його конкурентних переваг за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і споживачів. Наприклад, підприємство яке займалося відгодівлею худоби будує м’ясопереробний цех і починає виробляти ковбаси (пряма інтеграція). Зворотня інтеграція в с/г зустрічається рідше, оскільки с/г підприємства не можуть реально рухатися назад в технологічному ланцюжку агропромислового виробництва, тобто виробляти техніку, міндобрива та ін. Часто одним із мотивів вертикальної інтеграції є бажання поширити бізнес у зв’язку із стабілізацією ринкової ситуації  і неможливостю збільшення ринкової частки. В таких випадках організація не може рости  в „ширину” і починає рости в „довжину”. Недоліки: 1)вимагає знпчних обсягів інвестицій; 2)підвищує ризик організації, тому що приїї реалізації підприємство входить в нові сфери бізнесу; 3)оптимальні обсяги виробництва на різних етапах „шляху” можуть сильно відрізнятися, що не дозволяє організації максимально використовувати переваги ефекту масштабу, тощо.

 

75.    Стратегія для лідерів в галузі.

Поточне лідерство в  галузі визначається, перш за все, величиною  частки ринку підприємства. Ціллю  стратегій для лідируючих підприємств  є збереження позицій, які вони займають, і можливо, набуття статусу домінантного галузевого лідера. Можна виділити три стратегії для лідерів. Перша – стратегія нападу, яка базується на принципі „найкращий захист – напад”. Дана стратегія передбачає позитивне ставлення організації до інноваційної діяльності. Такі лідери намагаються бути першими при впровадженні нових технологій, в тому числі радикального характеру, нових товарів і ін. В тих випадках, коли їх частка ринку не досягла критичного значення з точки зору антимонопольного законодавства, значення, вони намагаються розвиватися швидше ринку,тим самим збільшуючи свою частку ринку.Друга – сратегія зміцнення і захисту, яка передбачає створення таких умов, за яких кокурентами було б важко збільшувати свою частку ринку за рахунок лідируючої компанії. Стратегія може потребувати:

☺збільшення вхідних  бар’єрів для новачків шляхом інтенсифікації рекламних зусиль, покращення якості обслуговування, збільшення витрат на НДДКР;☺виведення на ринок товарів  під власною торговою маркою, які  схожі на товари конкурентів;☺пошук шляхів збільшення вартості переключення клієнтів підприємства на товари конкурентів;☺розширення продуктової лінії з метою зайняти сегменти ринку, які можуть зайняти конкуренти;☺здійснення значних інвестицій в розвиток технологій;☺патентування нових суміжних технологій з невизначеними перспективами;☺укладання ексклюзивних договорів з постачальниками і дистриб’ютарами.

Третя – стратегія  демонстрації сили, яка передбачає створення іміджу організації, яка  не прощає конкурентам змінити розстановку сил. Таке підприємство оперативно реагує на спроби конкурентівзахопити його частину ринку шляхом ще більшого, ніж у конкурентів, зниження цін, рекламних зусиль, більших дилерських скидок.

 

76.   Стратегія для організацій в стані кризи.

Функціональні  стратегії організації, які займають другі місця, значною мірою визначаються параметрами галузі. В галузях з яскраво вираженими ефектами масштабу у них є лише дві можливості. Перша – збільшення ринкової частки, друга  - вихід з даної галузі. Перша можливість може бути реалізована через зниження витрат або шляхом стратегії диференціації. Відносно малим підприємствам практично не можливо утриматися на ринку, де ефект масштабу є одним з ключових факторів успіху; основні проблеми з якими вони зіштовхуються – недостатня економія на виробничому і маркетинговому ефектах масштабу, складність завоювання визнання у споживачів, неможливість широко рекламуватися, складності в отриманні необхдного капіталу В галузях, де ефект масштабу грають не таку важливу роль, підприємства иожуть використовувати цілий ряд стратегій:

1) стратегія вакантної  ніши яка передбачає захоплення  достатньо великої ніші, яка здатна  забезпечити потрібний обсяг  реалізації і перспективи росту.

2) стратегія спеціалізації,  яка передбачає роботу з декількома ретельно відібраними суміжними сегментами.

3) стратегія відмінностей, яка передбачає виробництво виключно  якісних продуктів, що мають  унікальні властивості.

4) стратегія спокійного  розвитку, яка передбачає роботу  в сегментах, де конкуренція  слабка або відсутня.

5) стратегія росту  шляхом придбання. Організації,  які її реалізують свою частку  ринку шляхом злиття і придбання  менш сильних конкурентів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

77.    Статегія для організацій  в стані кризи.

Уорганізацій, які мають  слабкі позиції, знаходяться в стані кризи існує декулька сратегічних альтернатив:

♫ Стратегія оборони, які приміняються в тому випадку, коли в організації є необхідні  фінансові ресурси. Вона може базуватися на зниженні собівартості або на використанні диференціації.♫ Стратегія агресивного захисту, яка передбачає радикальні заходи по підвищеннію обсягів продажу, підвищенню прибутковості і зміцненню конкурентної позиції, наприклад, шляхом різкого зниження цін, інтенсифікації рекламних зусиль.♫Стратегія негайного виходу із бізнесу шляхом ліквідації або продажу.♫Стратегія зняття урожаю, яка передбачає функціонування організації в особливому режимі, який знаходиться між функціонуванням і виходом з бізнесу. При реалізації даної стратегії організація переводить свою ринкову частку  в фінансові ресурси. В цьому випадку виокристовують стандартні процедури: витратна частина бюджету урізається до мінімуму, ціни піднімаються, знижуються витрати на просування і збут, понижується якість товару і обслуговування, припиняються інвестиції в обладнання, знижується рівень співробітників і т.д. Основна задача таких заходів – максимізувати в короткостроковому періоді отримання фінансових ресурсів.♫Комбінована стратегія використовується  в тих випадках, коли криза особливо серйозна. Комбінована стратегія передбачає реалізацію всіх або частини вищеперерахованих заходів.

В деяких випадках перед  організацією стає питання, чи зможе  вона вижити в умовах що склалися і  пережити кризу? В такому випадку  варто звстосувати стратегію  глобальної економіки. 

 

78.   Підходи до розробки стратегій ( за Мінцбергом)

Враховуючи, що стратегія  – це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом у ході якого  керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також  попередньо визначають усі складові процеси стратегічного управління.На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував  Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі :планову” – стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікаційних фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;„підприємницьку” – використовують більш неформальні методи побудови стратегії, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування „бачення” майбутнього бізнесу, яке враховується далі в планах, проектах і програмах; „навчання на досвіді” – використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут – урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та корегування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим, велику роль відіграє керівник-підприємець

 

79.   Підходи до планування стратегій в залежності від участі керівника та виконавців (за Томпсоном)

Взагалі важко переоцінити  роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи.1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи „однієї з-поміж інших”, не більш важливим за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановоми ланками, керівник потрапляє у пастку „відриву від виконання”, оскільки за їхньої участі можна сформувати дієвий  стратегічний план.3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу – в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших  способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій  відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

81.  Основні передумови переходу до страт.пл-ня

Страт.пл.-ня – це систематизовані  та більш-менш формалізовані зусилля  усієї організації, що спрямовані на на роробку стратегій, їх оформлення у вигляді страт.планов.документів різного типу, організ-ю виконання цих стратег.планів,проектів і програм.Основні  передумови переходу до стратег.пл.-ня такі: необхідність реакції на зміни умов функц-ня  підпр-ва;  потреба в об'єднанні різних напрямків діяльності  підпр-ва  в умовах 
розвитку  процесів децентралізації та диверсифікації(насамперед конгломератної); наявність яскраво виражених конкур.переваг і необхідність їх підтримки (у підпр-в, що їх мають) або створення їх (в аутсайдерів); посилення конкуренції; інтернаціоналізація бізнесу, розвиток зв'язків з підпр-вами, які використовують   систему   стратег.пл.-ня;наявність висококваліф.менеджерів, здатних розв'язувати складні питання, застосовуючи систему стратег.упр-ня; розвиток теорії та практики 
стратег.пл.-ня, які допомагають перейти від методу «проб і помилок» до наук.методів передбачення та підготовки майбутнього і до майбутнього: наявність доступної інфо  (глобал.інформ.мереж) для вивчення сильних і слабких сторін підпр-ва, зовн.сер-ща та умов конкуренції; посилення інновац.процесів, генерація та швидке освоєння підпр-вами нових Ідей; необхідність впровадж.високої культури упр-ня, зорієнтованої на запобігання опору змінам та стимулювання розвитку підприємства. Застосування страт.пл.-ня орієнтує підпр-ва здійснювати свою діял-ть у певн.напрямах та спонукає їх планувати свою діяльність.

 

82.  Стратегічне планування

Стратег.пл-ня-це адаптивний процес,за допомогою якого здійсн.регулярна розробка та корекція системи досить формаліз.планів,перегляд системи заходів щодо їх виконання на основі безперервного контролю та оцінки внутр.і зовн.стосовно підпр-ва змін.

Страт.пл.-ня – це систематизовані  та більш-менш формалізовані зусилля  усієї організації, що спрямовані на на роробку стратегій, їх оформлення у вигляді стратег.планов.документів різного типу, організ-ю виконання цих стратег.планів,проектів і програм.Розробка стратег.планів може розглядатися як специфічний вид діяльності і тоді являє собою послідовний ітераційний(повторний)процес, що склад.з кількох взаємопов’яз.етапів: визначення місії орг-ції, встановлення(коригування)цілей, визначення стратегій та заходів щодо їх реалізації,передбачення послідовності дій у межах досить тривал.часу та закріплення її у планах,проектах та програмах різн.типу,організація виконання планових завдань, облік,контроль і аналіз їх виконання. Останні 2 етапи є переходом до запровадж.цілісної системи страт.упр-ня, оскільки зумовлюють необхідність організ.-аналіт.та контрол.-кординац.діял-ті не лише в органах стратег.пл.-ня, а й в ланках де виконуються дії, визначені страт.планами і програмами.

 

83.  Мета страт.пл.-ня

Мета стратег.пл.-ня – встановити певний порядок дій для підготовки ефективного функціонування конкурентоспроможного підприємства.Реалізувати мету стратег.пл.-ня можна якщо вона відповідає оосновним принципам стратег.пл.-ня(див.наст.питання).☻

 

84.  Основні принципи  страт.пл.-ня

Основними принципами страт.пл.-ня є наступні: ♫цілевстан-ня та цілереал-ція(відповідність цьому принципу свідчить про дієвість планів,що цінні тим,що дозволяють досягти результатів); ♫багатоваріантність, альтернативність та селективність(реакція на сер-ще що змінюється); ♫глобальність,системність,комплексність та збалансованість(орієнтація на охоплення окрем.стратегіями всіх аспектів діял-ті об’єкта та взаємозв-к між ними); ♫наступність та послідовність(стратег.зміни мають впровадж.в певн.порядку); ♫безперервність(стратег.діял-ть-складн.процес,зупинка якого повертає підпр-во в початкову позицію); ♫наук.та метод.обґрунтованість(використ.поширених наук.-метод.підходів для розробки реальних планів); ♫реалістичність,досяжність(врахув.особливостей функціонування об’єкта); ♫гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію (врахув.часов. характеристик і характеру змін, що відбув.на підпр-ві-потрібний надійн.зворотн. зв’язок);♫ефективність і соціал.орієнтованість; ♫кількісна і якісна визначеність (план-ня має дати орієнтири,що відіграватимуть роль контрол.точок); ♫довгостроковість (орієнтація на розв’яз.складн.проблем,що існуватимуть в довгострок. перспективі).