Кадрова політика та система управління персоналом

-    розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань підприємства на основі вдосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;

-    розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;

-    створення сучасних систем найму і відбору персоналу;

-    здійснення маркетингової діяльності в галузі персоналу;

-    формування концепції оплати праці і морального стимулювання працівників;

-    забезпечення рівних можливостей ефективної праці, її безпеки і нормальних умов;

-    визначення основних вимог до персоналу в межах прогнозу розвитку підприємства;

-    формування нових кадрових структур і розробка процедур механізмів кадрової політики;

-    покращення морально-психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління підприємством.

У працях Шегда А.В. до складових  елементів системи управління персоналом віднесені такі [7]:

1.     Планування потреби в кадрах на основі організаційного аналізу, аналізу існуючих посад та потреби в нових кадрах.

2.     Навчання і підвищення кваліфікації, що передбачає підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання під час роботи на робочому місці, стажування і т. д.

3.     Система регулювання, що спрямована на оцінку виконаної роботи, оцінку можливостей робітників, планування преміювання, планування службового просування.

4.     Оплата праці, що включає сукупність усіх видів нарахування заробітної плати у відповідності до посади, яку займає працівник; а також соціальне забезпечення та ін.

Дещо по-іншому розглядає сукупність елементів системи управління персоналом Щокін Г.В. На його думку, систему  управління персоналом складають такі елементи [8]:

1.       Аналіз, планування і прогноз персоналу. Провідними їх завданнями є формування об’єктів і структур управління, розрахунок потреби в працівниках необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації. Іншими словами, цей елемент підсистеми дає відповідь на таке питання: “Хто потрібен і в якій кількості?”.

2.       Добір, розміщення, оцінка та безперервне навчання персоналу. Основним завданням при цьому є забезпечення сформованих об’єктів і структур кадрами необхідної якості, а також організація ефективного стимулювання їх діяльності.

3.       Раціональність використання персоналу на підприємстві. Вирішення завдань, що стоять перед даним елементом, передбачає здійснення комплексу заходів із створення високопродуктивних і стійких виробничих колективів.

В свою чергу Покропивний С.Ф. включає  такі [3]:

-    набір і формування необхідних категорій персоналу (добір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);

-    підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності;

-    оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва, аналіз ділових якостей працівників);

-    мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;

-    моніторинг безпеки праці;

-    соціальна захищеність персоналу підприємства.

Синтезуючи вищерозглянуті підходи, складовими елементами системи  управління персоналом підприємства можна  назвати такі:

1. Планування персоналу,  його добір, відбір та найм. Основне завдання планування  персоналу полягає у забезпеченні реалізації планів організації з точки зору людського фактора: робітників, їх чисельності, кваліфікації, досвіду тощо. Важливе значення у роботі підприємства відводиться добору і розстановці керівних кадрів підприємства, адже їх робота належить до числа тих видів людської діяльності, які вимагають особливих якостей особистості, що професійно придатна до роботи на посаді керівника. Під професійною придатністю розуміють ступінь відповідності того або іншого кандидата на заміщення керівної посади певній сукупності вимог, встановлених для даної посади.

Щодо джерел добору персоналу, то на практиці їх прийнято класифікувати  на зовнішні та внутрішні. До зовнішніх  належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через:

-    державні бюро з працевлаштування, регіональні біржі праці;

-    комерційні (в тому числі міжнародні) підприємства та організації з працевлаштування;

-    систему контрактів підприємств із вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

-    оголошення в засобах масової інформації (преса, радіо, телебачення, розклеювані афіші і т. д.).

Нинішня загальна практика наймання на роботу із зовнішніх джерел передбачає її рекламування [12]. Складання такої реклами проводиться на основі посадової інструкції.

Внутрішніми джерелами  набору персоналу є їх залучення  всередині організації шляхом перевезення  з одного робочого місця (посади) на інше, посадового просування і т. д. Такий метод добору кадрів стимулює персонал до високопродуктивної професійної  діяльності, закріплює авторитет керівництва підприємства у підлеглих.

Основним завданням  конкурсного найму повинно бути визначення найбільш компетентних, володіючих високими професійними знаннями кандидатів шляхом вивчення документів, що характеризують їх як особистості.

Кожному кандидату необхідно  надати можливість ознайомитися з майбутнім  робочим місцем, отримати необхідну  інформацію про нього. В разі необхідності можна запропонувати учаснику конкурсу написати письмовий реферат, що містив би вирішення актуальних виробничих, організаційно-технічних, економічних проблем, які будуть стосуватися його майбутньої роботи.

Проте не завжди в процесі  ретельного добору вдається взяти на роботу тих, хто має знання, навички  та кваліфікацію, необхідні для виконання  певної роботи.

Важливе місце в системі  управління персоналом належить добору кадрів. Для цього керівництво  підприємства може використовувати  такі методи:

-    анкетування, в результаті чого виявляються біографічні дані кадрів (коли і який навчальний заклад закінчував, попереднє місце роботи, місце проживання, сімейний стан та ін.);

-    тестування, яке дозволяє здійснити діагностику таких якостей людини, як темперамент, аналітичні здібності, вміння логічно мислити, швидкість пам’яті та реакції і т. п.;

-    співбесіда, яка передбачає безпосереднє спілкування керівника підприємства або його представників із кандидатом.

2. Професійний розвиток  і навчання персоналу. Він охоплює його навчання та підвищення кваліфікації, а також цілеспрямовану підготовку молодих спеціалістів [9]. У сучасних умовах господарювання, коли науково-технічний прогрес постійно прискорюється, висуваються нові вимоги до виробничих процесів, необхідно постійно підвищувати рівень кваліфікації працівників, навчаючи їх новим методам організації виробництва та праці. Таке навчання, з одного боку, забезпечить підвищення продуктивності праці, бо лише навчені працівники якісніше виконують роботу, витрачають на неї менше часу і матеріалів, застосовуючи при цьому кращі способи і прийоми її виконання; а з другого боку, у виконавців зросте задоволення від своєї роботи в разі, якщо вони будуть успішно виконувати нові завдання і відчуватимуть схвалення своїх зусиль.

На практиці склалися дві форми навчання персоналу: на робочому місці і поза його межами [9]. Пріоритетами навчання на робочому місці є те, що воно дешевше й оперативніше, а також пов’язане з повсякденною працею, тому полегшує входження в навчальний процес працівників, які не звикли до навчання в аудиторіях. До основних методів такого навчання відносять метод завдань, що ускладнюються; зміну робочого місця (ротацію); виробничий інструктаж; використання працівників як асистентів; метод делегування частини повноважень і відповідальності тощо. Щодо навчання поза межами робочого місця, то воно є набагато ефективнішим, проте потребує додаткових матеріальних витрат і відволікання працівника від його службових обов’язків. Найважливішими методами навчання поза межами робочого місця є читання лекцій, проведення ділових ігор, розбирання конкретних виробничих ситуацій, проведення конференцій і семінарів, формування груп з обміну досвідом, створення гуртків якості і т. д.

На деяких підприємствах  вже створюються й ефективно  функціонують відділи, які займаються безпосередньо навчанням працівників, перепідготовкою й підвищенням кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців. Відповідно до своїх завдань цей відділ розробляє річні і перспективні плани підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації усього персоналу підприємства.

3. Планування кар’єри  працівників підприємства, їх службового просування. Як свідчить досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств, робота з питань професійно-кваліфікаційного просування є важливим елементом формування та реалізації кадрової політики і являє собою сукупність форм, методів та засобів організації планомірного, поступового переміщення працівників від простої до складної змістовної праці, від нижчих до вищих сходинок професійної майстерності з урахуванням інтересів і потреб виробництва [1].

На практиці розрізняють  такі види професійно-кваліфікаційного просування:

-    у межах професії – підвищення кваліфікації, розряду за рахунок оволодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуговування, оволодіння кількома суміжними професіями;

-    міжпрофесійне – зміна професії з метою освоєння нової, більш складної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складності з метою поліпшення умов праці, формування працівників широкого профілю;

-    соціальне – перехід на інженерно-технічну роботу (після закінчення навчального закладу).

При індивідуальному  просуванні працівника враховують, передусім, його особисті інтереси, загальноосвітній рівень і професійну підготовку, а  також рекомендації про професійну здатність з попереднього місця  роботи та наявність вакантних місць.

4. Розробка систем  оплати праці та механізму  ефективної мотивації працівників. Тепер багатьма вченими доведено, що одним з найбільш потужних мотиваційних засобів є інтерес до праці. У протилежному випадку породжується незадоволеність виконуваною роботою і негативна мотивація.

Разом з тим не можна  забувати про те, що яким би не був  мотивованим працівник, але якщо він не володіє конкретними навиками роботи на даній посаді, то ефективно  виконати поставлені перед ним завдання він не зможе.

Необхідно зазначити, що під мотивацією розуміють весь комплекс факторів, які впливають на поведінку працівників, спонукаючи їх до праці [10]. Загалом складність проблеми мотивації полягає в тому, що структура потреб є неоднаковою у різних людей, до того ж вони змінюються з часом і за певних обставин. Навіть в однієї і тієї ж людини не може бути завжди одна і та ж мотивація. Життя постійно змінюється, а під його впливом змінюється і особистість, а також пов’язана з нею мотивація. Тому, щоб використати свої ресурси ефективно, підприємства повинні шукати для виконання кожного завдання таку людину, чия мотивація найбільш повно відповідала б особливостям такого завдання.

З урахуванням того, що нині вітчизняні підприємства діють  у ринкових умовах господарювання, де основною їх ціллю є отримання високих прибутків, то для реалізації цієї цілі необхідно в першу чергу зацікавити кожного конкретного працівника у високопродуктивній та високоякісній праці, забезпечити тісний взаємозв’язок результатів його праці з розміром винагороди.

5. Оцінка персоналу підприємства. Оцінка персоналу дає можливість вивчити якісний склад кадрового потенціалу підприємства, його сильних і слабких сторін. Водночас результати проведення оцінки персоналу визначають становище працівника на виробництві і перспективу його подальшого переміщення, що і є важливим мотиваційним фактором сдосконалення трудової діяльності і ставлення до праці.

Слід зауважити, що підприємство не може розраховувати на довгостроковий розвиток без ефективного управління людьми та підприємством в цілому. Основою для забезпечення цього і є оцінка персоналу як відправна для вдосконалення діючої та розробки нової кадрової політики.

Оцінка персоналу –  це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик  персоналу (здібностей, умінь, навичок, кваліфікації) вимогам посади або робочого місця, тобто вона полягає у визначенні того, наскільки кожен працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає вимогам, які випливають з його виробничих обов’язків.

Зазначимо, що оцінці персоналу підлягають усі без винятку категорії працівників, але значимість її для кожної з категорій суттєво відрізняється. Так,  оцінка ділових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніша, ніж оцінка виробничого персоналу, що випливає, насамперед, з їх функціональних обов’язків.

Не менш важливим завданням  оцінки персоналу є забезпечення зворотного зв’язку: працівник повинен  знати, як оцінюються результати його діяльності. Іншими словами, оцінка має  розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це в свою чергу дає змогу скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх праці на підприємстві.

Таким чином, загалом, процес управління персоналом підприємства повинен  включати систему добору і розстановки  персоналу підприємства, його професійне навчання і розвиток, оцінку результатів  діяльності кожного працівника з  точки зору реалізації цілей підприємства, що в подальшому дає можливість зберегти кращі кадри, створити їм належні умови для професійно-кваліфікаційного зростання й одночасно звільнитись від некваліфікованих та безперспективних працівників, а також привести у відповідність винагороду і затрачені зусилля працівників.