Стратегічне планування маркетингової діяльності підприємства

    - визначення кінцевої ефективності  маркетингової діяльності після  закінчення певного періоду часу, виходячи з фактично досягнутих результатів.

    Для визначення ефективності планів маркетингової  діяльності на підприємстві необхідно  в процесі розробки плану маркетингу встановити критерії, щодо яких здійснюватиметься  зміна процесу в реалізації плану  маркетингу (контроль результатів маркетингової діяльності) та визначити витрати, пов'язані з проведенням маркетингової діяльності [43, c. 97].

    Головним  критерієм якості обраної стратегії  вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників, тобто побудову нормативної структури показників відповідно до конкретних умов; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії.

    Сформувати  перелік показників, які описують структуру економічного зростання та відображають рівень досягнення цілей розвитку, підвищення вимог до якості туристичних послуг стає все складніше. Окрім цього, показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, ЖЦП і стратегічних цілей організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо. Розрізняють два способи формування складу показників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку) [21, c. 83].

    В основі методу дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені  вищі темпи зниження витрат живої  праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва.

    Ефективність  стратегії ТОВ «Конкорд-Тревел» досягається за:

    · відповідності розробленої стратегії  загальній стратегії підприємства – ступеню узгодженості цілей, напрямків і етапів реалізації цих стратегій; 

    · узгодженості стратегії підприємства з прогнозованими змінами у зовнішньому  підприємницькому середовищі;

    · реалізації розробленої підприємством  фінансової стратегії щодо формування власних і залучених зовнішніх фінансових ресурсів тощо.

    У процесі розробки стратегії особлива увага повноті виявлення грошових доходів, мобілізації внутрішніх ресурсів, максимальному зниженню собівартості туристичних послуг, формуванню та розподілу прибутку, визначенню оптимальної потреби в оборотних коштах, раціональному використанню залучених коштів, ефективному використанню капіталу підприємства.

    Стратегія підприємства забезпечує:

    · формування та ефективне використання фінансових ресурсів;

    · виявлення найефективніших напрямків  інвестування та зосередження фінансових ресурсів на цих напрямках;

    · відповідність фінансових дій економічному стану та матеріальним можливостям  підприємства;

    · визначення головної загрози з боку конкурентів, правильний вибір напрямків  фінансових дій та маневрування для  досягнення вирішальної переваги над  конкурентами.

    Успіх стратегії підприємства гарантується, коли стратегічні цілі відповідають реальним економічним та фінансовим можливостям підприємства, коли чітко централізовано керівництво, а методи його є гнучкими та адекватними змінам фінансово-економічної ситуації.

    Оцінка  ефективності ї діяльності ТОВ «Конкорд-Тревел» повинна враховувати стратегічні цілі розвитку, шляхи їхнього досягнення, забезпечувати можливість вибору найбільш ефективного варіанту з числа альтернативних інвестиційних проектів. Це відповідає положенням теорії ефективності, що забезпечує порівняльну оцінку відносно результату діяльності до витрат, які обумовлюють його досягнення. 
Моделювання результату діяльності ґрунтується на цілепокладанні, що відповідає цілям діяльності підприємства. Ринкові принципи господарювання дають можливість встановлювати цільові орієнтири й обумовлені ними стратегії, які забезпечують кінцевий результат. Внаслідок цього можливий взаємозв'язок поставлених цілей і результуючих характеристик інвестицій, що повинні розглядатися як основний принцип оцінки їхньої соціально-економічної ефективності. В умовах динамічних змін у середовищі функціонування підприємств все більш актуальним стає планування їх діяльності, воно дає можливість передбачати перспективу розвитку підприємства, більш раціонально використовувати наявні ресурси, підвищувати ефективність виробництва, поліпшувати фінансовий стан і уникати ризику банкрутства [15, c. 163].

    Передумови  ефективної роботи ТОВ «Конкорд-Тревел» із забезпечення реалізації стратегічних планів такі:

    ·  формування стратегічно орієнтованої організації, яка спроможна застосовувати стратегічну діяльність; опираючись на постійний організаційний розвиток;

    ·  розробка відповідних планів та бюджетів для ресурсного забезпечення виконання стратегічних планів;

    ·  баланс між поточними та стратегічними видами діяльності;

    ·  розробка необхідних технологій, операцій та процедур, які полегшують виконання стратегічних планів, формування необхідних організаційних планів, графіків;

    ·  розробка інформаційних та звітних систем, які допомагають налагодженню системи ефективного контролю за процесом реалізації стратегії;

    ·  зв’язок системи мотивації та конкретних систем преміювання з безпосереднім досягненням стратегічних результатів;

    ·  створення організаційної культури, яка відображає настанови на зв’язок між стратегією та успіхом діяльності;

    ·  досягнення достатнього рівня керівництва необхідного для подальшого розвитку стратегічного управління, а також орієнтація на аналіз та збереження позитивного досвіду, який з’явився при реалізації стратегічних планів, проектів та програм.

    Враховуючи, що підприємство — це відкрита система, яка діє в динамічному оточенні, можна стверджувати, що дуже часто  виникають обставини, котрі роблять  коригування стратегічних планів не тільки можливими, але й бажаними. Це відбувається в умовах, коли які-небудь стратегічні заходи неспрацьовують, іноді — коли в наявності помилки щодо прогнозування розвитку ситуації тощо. Навіть обґрунтована, добре впроваджувана стратегія іноді потребує часткового покращення, внаслідок або розвитку науки та технічних розробок, або — появи нових можливостей чи загроз, або змін у значимості цілей, на які орієнтувалася стратегія тощо. Причинами перегляду стратегій можуть бути зміни, які відбулися на підприємстві, внаслідок дій персоналу або яких-небудь форс-мажорних обставин.

    Це  підвищує роль системи моніторингу  стратегічних планів, тобто системи  безперервного контролю та аналізу, що надає своєчасно інформацію про  якість та обсяги виконаних робіт, затримки та перевищення витрат по окремим роботам.

    Моніторинг  процесу стратегічного управління має за мету контроль, аналіз та оцінку всіх його компонентів для подальшого прийняття рішень: чи продовжувати діяльність у тому ж самому порядку, чи здійснити необхідні зміни  і де саме?

    Зрештою всі підсистеми та елементи стратегічного управління потенційно є об’єктами модифікації, різними за характером і масштабами.

    Досвід  показує, що для забезпечення ефективних коректив стратегічних планів є необхідним передбачити досить детальну проробку щодо строків, відповідальності та механізмів внесення змін. Зміни мають бути обґрунтованими, очікуваними та сприйматися як необхідний нормальний процесс [20, c. 5].

    Треба розрізнювати зміни, що впроваджуються у стратегічні плани за масштабами наслідків: поточні, часткові та комплексні, кардинальні. Останні не можуть відбуватися часто, оскільки це означає зміни в основних стратегіях і передбачає або — переорієнтацію діяльності фірми (а це пов’язано з великими витратами та втратами), або — констатацію помилкового рішення, прийнятого раніше керівниками. Така ситуація зменшує довіру до компетентності менеджерів і має більше мінусів, ніж плюсів.

    Однак, не можна порушувати загальні характеристики стратегій, в тому числі гнучкість, тому обґрунтовані корективи приносять успіх організаціям.

    Рис. 3.1 Основні проблеми, що виникають  в результаті втілення стратегій  на ТОВ «Конкорд-Тревел»

    Коригування стратегій та стратегічних планів стосується як загальних, так і забезпечувальних сфер діяльності та відповідних розділів планів. Можуть з’явитися нові засоби та способи досягнення стратегічних цілей, а відображені у планах — втратити свою актуальність.

    Внесення  коректив — складний процес, який повинен бути ретельно описаний та пророблений, згідно з діючою системою розподілу прав, обов’язків та відповідальності у апараті управління підприємства. Взагалі, організаційна підтримка здійснення стратегій — це одна з головних умов досягнення результатів.

    На рис. 3.1 у загальному вигляді перелічено основні проблеми ТОВ «Конкорд-Тревел», що їх повинні вирішувати менеджери в процесі втілення стратегій: вони обіймають, як вже відзначалося, всі сторони діяльності. Їх вирішення потребує системи рішень, у тому числі організаційних, економічних, соціально-психологічних. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Висновки

    Вихід із кризового стану, в якому опинилася  більшість підприємств України, можливий за рахунок застосування сучасних методів управління, які відповідають ринковим вимогам. Закордонний досвід у цій сфері свідчить, що організація управління виробництвом функціонує більш ефективно на основі маркетингових принципів. У цьому плані необхідно адаптувати набутий зарубіжний досвід до сучасних умов функціонування вітчизняних підприємств у трансформаційній економіці.

    Найважливішою особливістю застосування маркетингу на українських підприємствах стає необхідність посилення саме його адаптивних властивостей. Крім того, характерними рисами є нерівномірність упровадження маркетингу в різних галузях, обмеженість його застосування; орієнтація головним чином на “захисно-агресивні” форми реалізації маркетингу, специфіка поведінки виробників і споживачів та ін. Усе це повинно враховуватися при розробці економічної стратегії підприємства, що знаходить свій безпосередній розвиток у його функціональних стратегіях.

    Однією  з найбільш важливих і значимих функціональних стратегій для реалізації економічної  стратегії функціонування і розвитку підприємства є стратегія маркетингу. Розвиток останньої припускає посилення уваги в ряді напрямків маркетингової діяльності підприємства – систематичному і комплексному дослідженні ринку; прогнозуванні ситуації на ньому; здійсненні гнучкої товарної і цінової політики у відносинах конкурентів і покупців; проведенні скоординованих комунікаційних і постачальницьких дій; удосконалюванні управління і контролю маркетингових заходів.

    Ефективна підприємницька діяльність в економіці  України можлива лише при найширшому застосуванні системи сучасних методів  і підходів в управлінні. Будь-яке підприємство, що прагне до прибуткового розвитку виробництва в умовах ринкової економіки, має подбати про організацію ретельного аналізу стану і можливо більш точного передбачення ситуації, в якій буде здійснюватися підприємницька діяльність, інакше кажучи, здійснювати постійний контроль і планування (прогнозування) сукупності чинників та показників, що визначають стратегічний напрямок в його маркетинговій діяльності. Підвищення точності, обґрунтованості при плануванні маркетингової стратегії приводить до зниження невизначеності в прийнятті господарських рішень, до зменшення збитків у підприємницькій діяльності та збільшення прибутку.

    Необхідність  стратегічного планування маркетингової  діяльності на підприємстві в сучасний період обумовлена розвитком науково-технічного прогресу, підвищенням ступеня ризику в підприємницькій діяльності, множинністю факторів, що визначають її успіх чи невдачу, процесами диференціації і диверсифікації товарної номенклатури, ускладненням організаційної структури управління, необхідністю концентрації зусиль на вирішенні найважливіших задач і розвитку перспективних напрямків. Зараз фактором успіху підприємства є комплексний підхід до здійснення маркетингової діяльності на довгостроковій програмно-цільовій основі, що враховує існуючі тенденції зміни ринкового попиту, перспективи подальшого розвитку НТП і конкурентні можливості самого підприємства.