Стратегічне планування маркетингової діяльності підприємства

 

    Проаналізувавши дану таблицю, можна зробити висновок, що ТОВ «Конкорд-Тревел» займає на ринку міста чітку позицію, має багато сильних сторін, які допомагають товариству досягати поставлених цілей. Серед них: оригінальні пропозиції, прихильність постійних клієнтів, розробка нових туристичних послуг, висока якість обслуговування.

    Проте діяльності товариства може загрожувати  світова криза, яка вдарила не лише по економічній ситуації в країні та по фінансовому стану підприємств, а й по кишенях споживачів, які вже не можуть собі дозволити дорогі послуги. Тому за прогнозами спеціалістів літо 2011 року стане вирішальним для багатьох підприємств, що спеціалізуються на наданні туристичних послуг. Хоча за аналізом даного товариства можна зробити висновок, що воно не припинить свою діяльність, хоча рівень прибутку може знизитися.

    Проте товариство є й недоліки в діяльності ТОВ «Конкорд-Тревел»: недостатньо використовується рекламна кампанія, тому не слід очікувати напливу великої кількості нових клієнтів. І хоча у товариства вже є достатня кількість постійних клієнтів, хотілося б залучати і нових для розширення діяльності. Тому слід ефективніше використовувати різні види реклами, проводити більшу кількість рекламних кампаній, які приваблюватимуть більшу кількість споживачів.

    Також необхідно шукати шляхи подолання  внутрішньо-організаційних проблем, які  заважають товариству в здійснені  ефективної діяльності.

    Використовуючи матрицю SWOT, слід враховувати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент.

    Для успішного застосування методу SWOT-аналізу  важливо уміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити їх з погляду того, наскільки важливим для підприємства є врахування кожної з них.

    Враховуючи  всі позитивні сторони та можливості товариства, можна сказати, що воно є конкурентоспроможним, здійснює ефективну діяльність по наданню різноманітних туристичних послуг споживачам. Щоб підтримувати такий стан, слід загрози, які все-таки існують, перетворити у свої сильні сторони.  

    Ціна

продукту, ранг Висока

  
 
 
 

      Середня 

 
 
 
 

      Низька 

      Низька Середня Висока

      Якість  продукту, ранг

Рис. 2.1 Матриця BCG

   У теорії і практиці поширення одержала матриця BCG. Дана модель вважається "зручним" [25, c. 146] інструментом для проведення стратегічного планування і є історично першою комплексною моделлю стратегічного планування, розробленою на початку 1970-х років. Проведемо позиціювання ТОВ «Конкорд-Тревел», що дасть нам змогу зрозуміти, яке положення на ринку туристичних послуг м. Рівного займає дане товариство.

    Виконавши позиціювання фірм на ринку за такими критеріями, як якість продукту та його ціна, ми графічно зобразили позиціювання фірми у вигляді схеми, визначивши згідно Бостонської матриці, групу товарів, до якої належить досліджувана фірма. Вона належить до групи товарів "Зірка" оскільки надає послуги за високою ціною, які водночас досить високої якості. І хоча товариство є досить "молодим" на ринку туристичних послуг м. Рівного, воно достойне займати таку ж позицію. 
 

2.3. Особливості стратегічного  планування маркетингової  діяльності на  підприємстві

    Будь-який стратегічний план марний (навіть якщо він за суттю своєю і чудовий), якщо керівництво не має прагматичного  бажання "впровадити його" при  обґрунтованих витратах. Керівники  повинні бути готовими до проблем  і стресових ситуацій, що виникнуть  під час впровадження. Непопулярні рішення можуть викликати незадоволення у людей, але будуть, як мінімум, підтримувати компанію на плаву і, як максимум, витягувати нагору. Керівники повинні передбачити можливість організаційної плутанини протягом декількох років. І ризикувати.

    Ці кроки будуть винагороджені. Зміняться звички і методи роботи. Верхній рівень керування буде більше зосереджуватися на наданні допомоги командам для виконання стратегічних цілей. Відбудеться концентрація на аналізі виконання планів і контролі делегованих повноважень, керуванні командами і дизайні управлінських процесів. Іншими словами, ціна впровадження стратегічного планування і керування залежить від створення і впровадження посадових інструкцій і стилю керування вищого керівництва.

    Якщо бажання впровадження стратегічного плану не "запалює" [19, c. 137] керівників, не варто починати діяти. На нашу думку краще залишитись там, де є зараз, доки не зміниться команда. Частково або погано впроваджений план може змінити багато чого, але лише на деякий час. Він також породжує хаос і цинізм в організації, що робить другу спробу дуже складною. Всі умови організації та впровадження стратегічного плану на ТОВ «Конкорд-Тревел» можна згрупувати в кілька категорій:

    ■ Встановлення підзвітності.

    ■ "Ремонт" ТОВ «Конкорд-Тревел».

    ■ Активізація і синхронізація  дій.

    ■ Створення середовища, у якому  люди будуть процвітати.

    ■ Прийняття рішень і винагорода. 

    Перша категорія — встановлення підзвітності.  

    Крок 1. Розробка системи підзвітності.

    Дана  система передбачає погодження дій  ТОВ «Конкорд-Тревел» з корпоративним планом і створення сполучних "замків", що вимагають від вищого рівня керування, функціональних підрозділів, команд (тимчасові робітничі колективи, створені для впровадження пунктів стратегічного плану) і окремих  працівників персональної звітності за виконання кількісних і якісних показників. Дана система визначає, координує і пов'язує міжфункціональні завдання, необхідні для виконання стратегічного плану. Ці завдання двох видів — стратегічні й оперативні, котрі поєднують бюджетування, оплату праці, контроль виконання стратегічного й оперативного планів.

    Крок 2. Поверніть стратегічно важливі  питання в плани дій, що мають  відповідальні і кількісні чи якісні параметри оцінки.

    Це  перехід від загальних заяв на зразок "географічна експансія" чи "розробка нових продуктів" до конкретних формулювань, персональної відповідальності на ТОВ «Конкорд-Тревел». Необхідно зробити над собою зусилля і спланувати витрати і результати, продумати, який персонал нам потрібний для цього. Даний крок — основа розподілу ваших ресурсів.

    Крок 3. Встановлення планування у відділах.

    Кожен відділ має знання і ресурси для  виконання наміченого плану. Саме тут  відбувається балансування оперативних і стратегічних зусиль. Воно проявляється у:

    ■ делегуванні стратегічних питань корпоративного рівня на рівень відділів для виконання;

    ■ встановленні відповідальності груп за виконання наміченого;

    ■ визначенні того, що даний відділ повинний зробити для інших і виконання плану.

    Крок 4. Встановлення індивідуальної відповідальністі.

    Слід  розробити систему індивідуальної оцінки трудової діяльності, що охоплює  індивідуальні цілі в таких напрямах:

    ■ повсякденна робота;

    ■ участь у спільній праці з командою для виконання стратегічного плану;

    ■ особистий розвиток, включаючи знання, навички і поведінку. 

    Друга категорія — "ремонт" організації.  

    Крок 5. Зміна організаційної структури ТОВ «Конкорд-Тревел».

    Це  необхідно робити швидко. Слід переконатися, що структура відповідає стратегічному плану. Якщо ні, варто змінити її. Які б зміни не пропонували — створення відділу маркетингу чи поділ організації на бізнес-вузли, — необхідно робити це швидко. Варто звернути увагу на можливості і вміння людей, що вам потрібні зараз і в найближчому майбутньому.

    Крок 6. Зміна персоналу 

    Необхідно підібрати людей з навичками, що дійсно потрібні на складних ділянках роботи. Якщо таких людей немає, слід шукати їх. Варто звільнити з "вогненебезпечних" місць тих, що не можуть виконувати відповідну роботу в компанії. Персонал — ключ до успішного впровадження стратегічного плану. Такі зміни потрібно робити швидко.

    Крок 7. Стимулювання творчого керівництва  і розумове навантаження.

    Без наявності лідерів — можна  забути про успішне впровадження. Стратегічні зміни — ризикований і витратний процес, якого уникає більшість організацій. І тільки вміле керівництво може "витягнути" його. Воно визначає стратегічні напрями всієї організації і їх мотивування. При цьому передбачається постійне посилення і перегляд даних напрямів у залежності від умов зовнішнього середовища. Навантаження означає швидкі і своєчасні, часто ризиковані дії в складних ситуаціях — призначення і переміщення людей, зміна підрозділів, продуктового сервісного асортименту, зни ження витрат, злиття і придбання [35, c. 13].

    Крок 8. Подолання опору.     

    Слід  виявляти і швидко позбавлятись тих, хто є прихованим чи явним противником. Таких може бути приблизно від 1  людини  до 1/3 штату ТОВ «Конкорд-Тревел», і кожний з них може зашкодити здійсненню нащих   задумів. Необхідно шукати і видаляти ті методики, процедури і технологічні інструкції, що перешкоджають впровадженню намічених планів.

    Крок 9. Впроваджуючи і стратегічний план, варто використовувати команди  і робочі групи.

    Це найбільш ефективний засіб для вирішення складних міжфункціональних завдань. Однак не слід думати, що дана організаційна структура — ліки від усіх проблем.

    У першу чергу слід приділити увагу  групі стратегічного планування, регламентації і документації, її діяльності. 

    Наступна  категорія — активізація і  синхронізація дій. 

    Крок 10. Визначення майбутньої (найближчої) культури ТОВ «Конкорд-Тревел».

    Це  включає у себе визначення культурних цінностей і норм на даний час  і перспективу. На основі цього необхідно  розробити систему оплати праці, підбору і найму кадрів, методику прийняття рішень, підготовки і підвищення кваліфікації персоналу,

    Крок 11. Ефективне використання ресурсів, вкладання грошей в людей, з якими  ми пов'язуємо майбутнє компанії і виконання  стратегічного плану.

    Десяток таких працівників більш важливі  для ТОВ «Конкорд-Тревел», ніж годівля юрби, яка завжди піде за сильнішим лідером, одночасно слід збалансувати для них обсяг стратегічної і оперативної роботи.

    Крок 12. Спрямування роботи всієї організації на виконання стратегічного плану.

    Слід  добитись того, що виконання стратегічного  плану буде домінувати над планами  роботи підрозділів.

    Крок 13. Делегування повноваження.

    Загальновідома  істина, але важко здійсненна через  прагнення людської натури у все  вникати. Не варто втручайтись в оперативну діяльність команд і робочих груп, а слід контролювати їх на проміжних і кінцевих ланках контролю. Необхідно дати їм можливість самим досягти поставленої мети. Варто навчити їх техніці прийняття рішень, дати ресурси і набратися терпіння в очікуванні кінцевого результату їхньої діяльності. Слід розробити процедури оперативної реакції на ситуації, що вимагають прийняття рішень за межами їхніх повноважень.

    Ще  одна категорія — створення середовища, у якому люди будуть процвітати.

    Крок 14. Навчання і розвивиток майбутнього  персоналу вже сьогодні.

    Нам потрібно впроваджувати навчання в  двох напрямах: вивчення процесів і  змістовне навчання. Вивчення процесів — це вивчення технологій стратегічного  планування і планування на рівні відділів, керування командами і робочими групами, керування змінами, навички керівництва і контролю, техніки оцінки трудової діяльності й атестації персоналу. Змістовне навчання будується на заходах стратегічного плану і вимагає одержання знань і навичок для їхньої реалізації. Варто ввести систему тотального тестування знань, отриманих в результаті навчання.